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如何让你的Team更强（有感于强将手下无弱兵） [发表于 2006/2/4]

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[回复] [引用]

谈谈强将手下无弱兵
最近论坛上有一个帖子，标题是强将手下无弱兵，很期待参与这个讨论，但是前一段时间实在太忙，春节的时候空闲了一些，写一些，算抛砖引玉吧。
首先，我们必须明确，将就是将；我们首先要解决的一个问题是：什么是将？一般来说，不管在什么Team中，一般来说，你应该承担类似的职责，并承担相似的义务：
1. 你能够很聪明地为团队选择一个目标（比如马云为阿里巴巴定下的一个目标就是：每天纳税100万，这个目标就很清晰。马云说他在阿里巴巴的职责就是选择要做什么，至于如何做，他手下人自然会考虑……）；
2. 你能够持续而敏锐地寻找影响团队业绩的瓶颈，并且快速地解决（比如我们说要让一个已经相对比较成熟的产品在市场上快速止血，那么你可以选择的下手点有：整理中间渠道，寻找更细分的市场，产品改进等等，虽然产品改进这个点一般上我们根本不选，而且事实上，整理中间渠道商是一个快速见效的方法，如果你发现这里有问题的话）；
3. 你能够定义一个团队的基本价值观，并且把这个团队培养成一支有战斗力的团队；（比如我希望我的Team能够始终有一个价值观：业绩就是一切，如果不能为团队提供业绩回报，要么在短期内改进，要么离开；而且我不Care一些和业绩无关的事情，比如在晚会上穿着随便，比如迟到早退…… 我可以明确说明的一点就是：任何性质的迟到早退，在提供业绩回报的前提下，不会受到任何惩罚，当然如果不能实现业绩，那么这些都将是惩罚的加倍器。事实上，你的Team成员基本上都是成年人，你要教会他们为自己考虑，你只是需要明确说明规则，那么剩下的就是他们为自己考虑好了。而且在事实上，我仅仅碰到过少数几个人员利用这种宽松去偷懒的）；我希望的是一支快、狠的团队，不是那种懒懒散散的团队；
简单的来说：就是考虑做什么，考虑最有效地分配资源以及明确什么是你欣赏的，什么是你痛恨的。
其他的管理行为，我就不说了，如果我们一项一项去列，会累死人的。
好了，我们说明了一个将干什么，那么后面我们来看看，一个将如何影响一个团队。一般来说，一个Team的业绩至少有30-40%来自于管理者，而这个团队的作风中的70%-80%来自于他的管理者。
从上面来看，一个好的管理者能够大大地提高手下人员的素质：
1. 目标：缺乏清晰目标的团队，典型的现象就是：大家忙得要死，但是结果确实不尽如人意；举一个例子，在软件中，大家有没有给项目一个明确的Release Bar，在达到什么质量标准的前提下，我们能够Release产品给客户？如果没有明确而清晰的定义，那么结果就是扯皮不断，任何一个P2-P3的Issue都会引起巨大的Bug Count的成本。但是如果明确说明，我们需要Release的是一个Beta测试版本，那么很多问题就不存在了。这就是目标。在一个目标清晰的团队中工作，是一个令人兴奋的事情；至少他不会让你的工作白忙；管理者需要根据情况来不断调整他的目标的定义和分解；
2. Work Smart：很多时候，要在短期内提高团队业绩，重要的不是辛苦的工作，而是找到关键点。就是我们常说的Key；我认同的一种管理方式就是：把自己的40%－50%的精力放在沟通上，剩下的时间，尽可能多、尽可能细地投入到你认为是Key的地方，亲自把他带起来；比如如果你发现你的团队，在软件开发中很乱，那么这时候，很多人的第一反应就是抓流程；这一点不错，但是务必小心，不要去抓全面流程；因为他很费力而且结果往往不好；比较好的一种做法，就是找到一个“呼吸点”，找到团队的一个研发节奏（比如Build Machine的制度，是我下意识就会抓的呼吸点），在一个月稳定下来；即使在这段时间中，你亲自去写Build脚本也在所不惜；虽然那很累，但是总好过你认为拿着文档模板就能管理好软件过程；
3. 明确的考核和价值观。大家可能都看过很多温吞水似的的管理者，什么都是好，好，好；最后考核的结果都是80分，大家开心；但是长此以往，如何让大家知道你要什么？我们如何做才能做得更好？明确的考核，良好的制度能够确保你的团队成员的成长；
事实上，一个强将手下就是能够出好的兵，这一点无庸置疑；这一方面是强将能够把自己的手下带的更专业，另外一方面，一个弱的人也无法在团队中存活；
在第一点方面，首先你要相信以下几点：
别人一定在某些方面做得比你更好，而且事实上，他们在某些细节方面比你更专业；不要总是带着一种教训来指导别人的工作（事实上，很多管理者在这一点上都有错觉，因为他是信息的集散地，所以他更容易做出相对正确的选择，但是这不是意味着你在更Detail的事情上，也同样更具有发言权）；
放权不丢责任（比如第一次授权的时候，我们一般明确说明，你是和我一起做，如果发生问题，我来承担，如果有业绩回报，那么所有的业绩全部是你的……一般来说，这样的做法，使得团队成员会更主动考虑一些问题，而且更敢于做出决定，毕竟我们不仅仅使用他们的手，我们要使用他们的脑）；
适当的Training：比如如果你希望鼓励员工用英语，那么不要对他们即使再烂的英语有任何抱怨，而是默默地看，和尽量多用英文回邮件（相信他，他会从中学很多你使用的词汇和用法，而且他有金山词霸，他能够看懂绝大多数的文章，即使比较慢），尽量多地沟通，那么在这样的环境中，只要半年时间，你的员工就能用不低于中文的速度撰写英文邮件，即使其中一些词汇还使用得不好；但那是积累的事情了，作为沟通工具来说，已经足够了；
不要过分要求：一个新的人员，他更多地在Follow Up你的脚步，不要指望他在第一步就走得和你一样好，事实上，过度的授权会毁了你和那个员工的；
至于第二点，你要走的是两手：
第一：如果你实在无法平衡多个因素：比如敬业、努力、天分、教育程度、业绩…… 那么就用一个指标来衡量所有的人，虽然他对于一些人不太公平，至少对大多数人是公平的；在没有很好的Balance能力的情况下，企图平衡多个要素，最后的结果就是看谁都不错，那是典型的混帐管理者；
第二：如果你愿意，事实上，你可以选择从组织结构层次上下手，比如分离QA、Dev、PM，这适用于这个团队合作时间已经比较长或者Project Owner的能力很强的情况下；因为这种方式将使得三方相互的攻击，从而在别人攻击下，如果你不能专业的工作，那么所有的失败的责任都将由你来承担；那么通过这种快速的团队清洗能力，来排解掉最弱的人。但是这种方式将使得协调沟通成本快速增长，而且对于更高层管理者对于具体事务的理解足够深入，才能良好应付这种剧烈增加的沟通平衡成本，所以这也就是上面所说的两种适用的情况；

参与那个讨论的人，想来应该至少是一个Team Leader，为你的团队成员考虑考虑，你实际上在很大的影响他们的职业生涯。善待这些人员，让这些人员成长起来，你才有精力去思考或者偷懒……
当然了，任何事情不要绝对，我们所说的强兵，至少他应该具备责任心等等基本的价值观，如果一个人技术或者职业素养不够，我们可以培养，但是如果这些基本价值观不符，那么就需要挤压出去了。相信这一点，即使这一点对于那个走掉的人来说，显得很残酷（特别是过年的时候，那个员工突然知道自己将不能续约合同了，虽然你事实上可以做得更漂亮，但是即使不漂亮也无所谓），但是对于整个团队来说，是公平的；不然就是对整个团队不公……
愿各位管理者在新年中一路走好，我们可以在明年的时候，看看自己的团队到底成长了多少……
新年快乐。

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楼主

zhf_karen

职务无
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Re:如何让你的Team更强（有感于强将手下无弱兵） [回复于 2006/2/6]

[回复] [引用]

HF的帖就是耐看，我要仔细阅读后才回帖，先顶！

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PM - PoorMan

BLOG:http://steve.mypm.net

=== 有问题，找IT项目管理 ===

1楼

steveli2008

职务无
军衔中尉
来自北京
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经验 829点

Re:如何让你的Team更强（有感于强将手下无弱兵） [回复于 2006/2/6]

[回复] [引用]

秃顶！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

写的很好，很多地方我赞成，我学习，我改进ing

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也许你航行了一生也没有到达彼岸，也许你攀登了一世也没能登上顶峰。但是能触礁的未必不是勇士，敢失败的未必不是英雄，奋斗了就问心无愧，奋斗了的人生就是成功的人生。

联系我：abooby@126.com
我MSN: aobooby@hotmail.com

2楼

swings

职务无
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来自北京
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