在强调“Time-to-Market”(加快产品上市时间)的今天，如何在尽量短的时间周期内，结合有限的人力、物力和财力来达到既定的目标，这是摆在所有企业面前的一个重大挑战。除了前面提到的将计划细化和及时地调整、变更计划对提高效率很有帮助之外，还有其它什么管理方法和模式可有助于项目进度的控制呢？　

联想集团掌上电脑事业部负责产品开发的副主任工程师李建邺指出，最难以控制的是在开发阶段，因为这一过程中许多问题的出现是难以预料的，不确定因素很多。联想从有效配置人员、鼓励工程师提高效率入手来控制项目进度。具体做法是：由公司统一对工程师进行考核，每个工程师都有一个当量的数据（能力强的工程师当量数额就高些，并依此核发工资），由此产品经理或项目经理可以在项目初期规划人力资源需求数量(以人*月为单位)，再根据项目开发周期确定所需工程师的当量数，进而确定开发队伍。同时，在研发过程中尽可能地给出一个开发目标的时间期限，让工程师体会到一种紧迫感、责任感，自觉地提高工作效率，保证项目进度。李建邺说：“从目前看，我们的进度一般都控制得比较好。”　

为尽量避免或及早发现开发阶段可能出现的拖延项目进度的因素，朗科的成晓华提倡项目负责人应定期跟踪和掌握每位开发人员的工作进展情况。他指出：“开发过程中如果遇到诸如更改设计，特别是更改硬件设计的情况将会严重拖延项目的进度。所以我们要求每个工程师每周都要向项目负责人提交一份工作报告表，称为‘Weekly-Report’，以便掌握他的进展情况以及遇到的问题。这是我从国外带回来的经验，对控制项目进度很有帮助。”这份工作报告表包括上周工作总结和本周工作计划两块，上周工作总结除了对已完成工作和未完成工作的介绍，还有一项重要内容就是“工作中遇到的困难与问题，需要何种支持？”这样，项目负责人就可根据这些反馈及时想办法来解决问题，避免影响整个进度。另外，首信的严仕斌指出，在组织结构清晰后，项目管理中最重要的是员工之间的交流，这种交流包括任务交流、思想交流，首信称为项目报告体系，它包括员工周工作日志、项目周报、项目月报、项目进程报告等。该公司开发了一个项目信息共享网络平台，通过员工授权体系对各级员工进行分级授权开放，同时还设立了一个非正式的公共网络平台，供员工随意地进行信息交流。　

为确保项目进度并适应开发需要，不少公司对元器件的采购及早做好准备工作。例如，在项目做立项分析时，采购部门就开始准备，并关注一些涉及关键技术的元器件，同时提前订购一些关键芯片，因为这些芯片价格贵且数量少，需要考虑进口周期(包括运输、海关报关过程等)。而联想干脆由研发部门来控制一小批产品器件、配件的采购时间，这一部分不纳入采购考核指数，那么新产品一旦推出，首批由研发部门控制的2,000-3,000台新产品就可以供应首期市场。