从项目的规划、设计到终试阶段的整个过程中，人力资源管理始终贯穿其中，并与项目的成本、进度和质量控制息息相关。这里主要探讨研发项目实施中的人力资源配置问题。在规划阶段，组建项目组是一项重要内容，不同企业在不同项目上有着不同的考虑。项目组成员主要包括各级项目负责人和工程师队伍(包括设计工程师和测试工程师)。　

在联想的人员配置中，最重要的项目管理者是产品经理和项目经理。产品经理负责产品整个生命同期(规划、研发、生产、市场推广、销售)的管理工作，规划初期就要拿出整个产品周期的时间表，这个时间表要求尽可能细，从而加强项目的控制，如果有些事情难以亲自负责，则会授权一些主管在时间上进行控制，并与这些主管每周碰头，随时调整项目进度；而项目经理在新产品规划阶段主要是协助产品经理，他(或她)的重点是管理研发过程，直到产品能够批量生产。　

项目管理者既可以由企业的技术管理层人员担任，也可以从技术骨干中挑选，体现了用人的知识化、民主化。首信的做法能带给我们一些启发。他们首先确定项目的团队核心，主要由项目管理经理、技术核心人员组成，并在系统设计过程中发现项目管理人才，系统设计完成后，再确定子项目经理，子系统设计完成后再确定子项目经理。这些人员必须逐步深入了解整个项目，才能更好地对项目进行细分。　

在项目组成员的管理问题上，受访公司几乎都强调了团队协作精神。首信在确定以人为本的前提下，根据工程师能力强弱及任务的轻重缓急来分配任务；同时重点加强团队协作精神的建设，成立了QCC（质量圈），加强与各级开发人员的交流与沟通，建立良好的信息分发渠道机制，对各级下发和明确开发任务，目标明确，使各级员工都能适时的得到各自所需的信息。除了选择项目组成员时强调团队精神，摩托罗拉在划分工作职责和分配任务时的“人本管理”思想(理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性)也很值得我们借鉴。据肖佐楠介绍，公司会根据目标成员在以前项目的工作经历和强势，了解目标成员的兴趣和对他本人将要负责部分实施计划的意见，以及成员是否认为他的工作具有挑战性，并根据这些情况来选择和安排成员的工作。　

在项目的人力资源配置上，不少企业还存在这样的现象，即某个员工同时为不同的项目组服务，尤其在中小企业更为常见。东方潮通信技术有限公司研发二部项目经理袁文彬指出：“遇到这种情形，两个项目经理在用人时就会产生冲突。尤其当这名员工负责的那一块工作对于某个项目的进度会产生决定性影响时，这个项目经理就会抢着这个人为他做事，但另一个项目经理可能会有意见。发生这种情况的时候有两种解决途径：1.　两位项目经理经过沟通消除冲突，原则是一方在用某个人时，这个人不会对另一个项目造成决定性的影响；2.由更高层的领导从公司的整体利益出发加以解决。然而这些都只是权宜之计，我们还是会面临用人紧张而导致项目延期的事情。”