如果说项目的确立是总体方向上的把握，那么项目的规划可以说是具体实施一个项目的首要步骤，也体现了整个项目管理的精髓，因为项目规划的好坏将直接影响项目的人力资源管理、进度管理、成本和质量管理等各个方面。项目的规模决定了项目规划的复杂程度，但各级计划的制定在所有企业的项目规划中是必不可少的。现在较为通用的项目管理软件和工具(如MS　Project　2000、P3、OPP等)以及不少企业执行的质量认证体系如ISO9000、ISO2000(简化版)都提供了制定项目书、计划书的方法和标准格式，但需要结合企业和项目的实际加以灵活的应用。　

北京首信股份有限公司系统研究所项目管理经理严仕斌介绍道，在首信的项目管理中，首先根据项目特点确定项目研发流程，例如主研发流程、硬件开发流程、软件开发流程等。对大型的系统项目，在确定研发流程后，再确定组织，制订全面的计划。首信把项目计划分为四级：一级为主计划；二级为子系统，三级为子项目级（通常包括几十个）；四级为子项目组的具体开发人员，通常都有几百人，都有自己的计划。其制订计划的过程包括：计划制订－完善－评估－更改－执行－评估。同时，文档管理计划、人员需求计划、风险管理计划等也在初期制订,项目配置管理计划贯穿全过程。他还指出，制定计划的目的是要将整个项目不断细分，且这个细分过程是不断完善和改进的。首信是采用国际通用的项目管理技术WBS(Work　Breakdown　Structure，工作分解结构)、CPM（关键路径）、PERT（计划评审技术）技术进行计划的制订，由大目标到小目标，直至任务分成两周之内可以完成的工作包，以便得到较好执行，使整个计划为更符合实际内容。　

曾担任过项目负责人的摩托罗拉(中国)电子有限公司高级IC设计工程师肖佐楠也认为，制定切合实际及详细的实施计划非常重要。摩托罗拉公司在制定项目计划时列出了不同阶段的里程碑(milestone)，以便检查项目是否按期实施；另外，在项目进行的不同阶段要进行检查和考核(review)，根据检查的结果，如有必要，将及时调整原有计划。　

当然，在很多中小型企业和中小型项目中，由于考虑到提高效率等因素，会将计划制定过程进行简化，但都基本遵循计划制定、计划实施和综合变更的思路。例如，深圳东方潮通信技术有限公司的做法就是在项目确定后，项目经理负责规划项目和制定相关计划，内容包括时间进度、人员分配、资金使用、设备购置等。接着会有一个简单的评审，之后，项目经理就按计划来实施具体的操作。不过，从全局的角度上看，将计划细化和及时地调整、变更计划对确保整个项目高效、顺利地进行来说会有极大的促进作用。现在的关键是企业要根据自身的情况找到这之间的一个最佳平衡点。