众所周知，企业与科研机构的不同之处在于前者非常强调效益，所以项目的设立与市场需求挂钩已是一种共识。另外，企业为了拓展自己的业务，从而获得可持续发展的动力，也会开展新项目的研发。尽管企业性质、规模不同，业务和产品种类也是千差万别，但项目决策的过程在性质上大致相同，即根据技术趋势分析、市场调研或从客户那里得到的反馈，进行项目总体规划，并进行可行性分析，最终确定项目。　

当然各个企业立项的具体操作过程有所不同。规模较大的公司通常具有设有专门的部门来负责项目的预研，或者通过专业的市场调研公司进行新市场领域的调查，帮助新项目的设立。例如，从事集成电路设计和制造的摩托罗拉半导体产品事业部的做法是由产品销售和应用部门进行广泛的市场和客户调查，了解主要大客户对以前产品的意见和对新产品的要求，在此基础上提出项目和产品的定义，并将严格和准确的项目实施计划提交给专门的项目指导部(Program　Steering　Group)进行审批。而联想当初切入Pocket　PC之前，就是借助专业的公司进行市场调研，后得出小型化、多媒体趋势已经比较明显，因而决定进军这一领域。在产品推出之后，由联想的研究院用户焦点实验室跟踪产品的市场反应，为更新换代产品的推出做准备。　

而中小型公司则更多地依靠自身对技术、市场趋势的敏感度，为新项目的设立提供依据。深圳朗科科技有限公司高级副总裁成晓华指出，该公司的立项依据来自两种途径：1、根据市场部或客户反馈的信息，决定是否对原有产品进行性能上的改进、增加或减少某些功能，即开发更新换代产品，以便更好地满足客户需求，获得更多的市场份额；2、若公司计划开拓新的业务领域或开发新型的产品，目前则主要依靠公司的高级管理层对新技术、新市场的同步跟踪、判断并做出立项决定。不过，对于第二种情况，成晓华表示公司正在逐步培养一般的技术人员今后能在这方面做出更多贡献。　　

在提出项目整体规划之后、最终确定项目之前，项目决策人听取各方意见并进行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市场情况错综复杂，不确定因素也很多，风险问题无法完全消除，不少公司都遇到过某些项目做到一半甚至全部开发完又被闲置的情况。因此，为尽量规避风险，除了在立项阶段要综合考虑各种因素和进行反复论证，在项目执行过程中也要根据实际情况及时做出调整，以便将风险或损失降至最低。朗科公司的一个案例可以很好地说明这个问题。该公司经过两、三年的发展在移动存储领域取得了不俗的成绩，但公司决策层认为应为公司的发展找到“另一只翅膀”，他们选择了向无线领域迈进。当时蓝牙技术被炒得沸沸扬扬，于是就确定开发蓝牙产品，并从国外购置了5、6万元的蓝牙开发设备。该项目进展了3-4个月，设计已基本完成，这时公司负责技术的高级管理人员通过跟踪技术发展趋势和舆论分析(包括本刊对蓝牙和802.11标准的比较分析文章)，发现蓝牙技术与其它几种短距离无线标准的竞争中并没有占据多少优势；同时，他们还对中国国内的这块市场进行了考察，发现也是“叫好不叫座”。于是公司及时决定暂时放下蓝牙项目，转向瞄准国内方兴未艾的企业短信群发应用、采用GSM技术并结合其已有移动存储技术的“优信通”项目。事实证明这一转变决策是正确的，如今这款新产品得到不少用户的青睐，销量直线上升。　

在整个过程扮演重要角色的朗科副总裁成晓华感慨道：“我们调整得还算比较及时，损失还不太大，虽然企业在不断发展总会遭受一些挫折，但一定要控制在公司可以承受的范围内，这对中小企业来说尤为重要。我们立项的基本原则还是‘市场驱动’，如果项目只是技术上先进、功能强大，但还没有好的实际应用和市场前景，我们会偏向采取更保险的态度。当然，新兴市场有时是靠供应商推动而发展起来的，这就需要有十分的把握和实力。”