项目金额在2000万，有近十个子系统，大部分有外包公司（或私人），纯垫资项目。这个项目已经作了一年，公司垫了很多钱在里面，由于这个项目造成公司资金紧张，项目几乎是停滞了几个月（中间为了维护客户也在不间断的做工作）。现在老板想把这个项目重新启动起来，尽快把项目结束，跟客户收钱。

个人觉得现在难度主要存在于以下几个方面：
1、项目停滞时间比较长，与客户关系上比较紧张，如果没有甲方的配合，项目很难推进。
2、项目原来由公司的副总负责，我和他聊过，他是不希望我们能借这个项目，原因不好说，他的说法是我们接这个项目难度较大。
3、项目由我们自己负责开发的部分，现在变成了公司的开发部，我们不直接管理，只是支持。
4、项目比较大，而且其中存在不可知因素较多，又是垫资项目，关系比较复杂。
5、领导现在认为不存在技术问题，只是钱的问题。
6、供应商问题，由于资金比较困难，在供应商付款方面一拖再拖，和供应商和分包商的关系可想而知，需要重新开始。

不知道各位由经验的项目经理，有什么高见？

我想，应该这样操作：
1、统一思想，明确“重新启动项目，尽快回笼资金”是公司的意向，而不是公司的某个人，或者某些人的想法，也就是说，即使持反对或者保留意见，也必须服从和配合。如果领导层的意见无法统一，则只能要求大老板在项目开发过程中能够贯彻始终、力排众议，给予强有力的支持。
2、公司对资金回笼是抱有希望的，在老板的眼里，客户还是肯付钱的，那就先找客户，商定项目开发和回款的日程表。
3、不计算和追究已垫付的资金，估算项目的投入和产出，争取项目经费，决定是否做这个项目，如果入不敷出，则当断则断，避免更大的损失。
4、按照与客户商定的计划要求所有的协作方，包括公司内部的开发部门，执行新的计划。
5、计划和预算经过调整后，与客户敲定，最好由公司副总出面。
6、实施，目标是尽快结束项目，不要去追究协作方、或某个人既往的过失和更多复杂的、不可知的因素。

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而且现在公司的氛围不是特别的好，没有人肯坐下来好好探讨项目怎么能够很好的启动，可能存在什么样的风险，大家共同协作，把项目做好。所以在沟通和支持可能会存在一些问题。

公司包括老板和我们部门经理都觉得这个项目没有太复杂，如果资金的问题解决了，其他都不难事情。认为自己的开发的软硬件都没有问题，其实这些软硬件都是为这个项目开发的，没有在其他项目中用过。这个项目不是我们公司的核心业务，这是公司唯一在这方面的项目。

现在问题主要是很多领导没有看到这个项目的难度，这样反而风险更大。而且据我的经验，这样从别人接手的项目本身难度就比较大，更何况现在这个项目的状态。而且这个项目距离公司很远，在一个景区，如果要做的话，就需要在那儿蹲上很长一段时间。

当然，期间，要定期与这些shareholders沟通项目进程，遇到的困难等等。

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现在难点部门的leader主张去协调解决问题，但现在公司的氛围协调难度较大，最后只能申诉到大老板，由大老板协调，可能导致部门间的关系更恶化。另外原来这个项目的负责人是公司的副总裁，我私下里跟他沟通的意思，他不想让我们接受这个项目（原因就不说了）。

steveli2008看了你的博客，你也在项目中奋战啊！