“ERP实施普遍不成功的主要原因”何在
《企业案例分析：ERP项目成败的七个关键点》的作者陈永涛说：ERP的实施成功从实践的角度来说，需要抓住7个关键点。似乎大量ERP项目不成功的根本原因是由于没有抓住陈永涛提出的七个关键点。
什么是者陈永涛所说的关键点呢？
1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。2、企业ERP项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。3、有严厉的企业制度推动ERP项目。4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。5、优秀的ERP实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划于方案。6、双方真诚的合作。7、选择完善的ERP软件。
这里，真给人一种荒漠遇到了救星，无路遇到了帆船的感觉。其实，这完全是一种说客的障眼法。事实完全不是这么回事。ERP开始来到中国，是在70年代末。
其后，国企对ERP的探讨与实践一直没有停止过。很想从中找出走出困境的出路。但结果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说“无一成功”。 20年来，我国系统的应用ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数的1.6%；直到上个世纪末，中国仍然找不到ERP完全成功的范例。以至“中国ERP，在过去20年，80亿元的投入，打了水漂”。
最近几年，情况有了好转，特别是ERP软件的本土化进程加快了。“水土不服”的问题得到了改善。有一批国内民族的供应商成长起来了。再加上政府的推动，ERP的成功率开始上升。一些鲜活的应用案例开始出现。但是，尽管这样，当前ERP的总体成功率依然不足30％。大量资金流入的依然是无底洞。相当多的企业和企业家怀着采用现代信息技术进入ERP仙境的真诚愿望，甚至倾其所有，上马ERP，其结果：人们看到的并不是仙境的美妙，而是企业家的眼泪。在这种情况下，认真的、实事求是的研究和分析众多ERP项目失败的原因，对于提升我国ERP的总体水平，对于提高ERP的成功率都是必要的。
但是，眼下有一种不说真话，不讲实话的坏风气。一些个别媒体的文人，也卖弄噱头，以为抓住了“由头”，讲了一些似是而非的东西。更有一些拿了人家“红包的说客”，睁着两眼说瞎话！令人可气！可恶！那么，影响ERP成功率的关键点究竟是什么呢？
按照陈永涛在《ERP项目成败的七个关键点》中的观点，项目失败的七个关键点中，有六个和上项目的企业有关。似乎ERP项目成败的关键点全在企业，冤大头的企业花钱上项目，项目上不去责任还是自己的。这是哪家的逻辑？
陈永涛只承认第七个关键点：需要“选择完善的ERP软件”。那么什么是完善的ERP软件？眼下又有多少是完善的ERP软件？在陈永涛看来，六个造成ERP失败的原因在企业，只有一个还不在软件供应商，还是由于企业没有 “选择完善的ERP软件”。这样的结论笔者真的不能接受。这完全是颠倒黑白，完全是拿着不是当理说。！
当前，为什么ERP项目的成功率低？影响ERP项目成败的关键点究竟是什么？
话不说不明，灯不挑不亮。既然陈永涛把屎盆子往企业家的头上扣。那么，我们就看一看事实吧！
1、ERP软件整体上具有不成熟性
软件的成熟性是软件商业化的基础。 国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178%.尽管ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP，其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 七成的实施单位依然处在交学费的阶段。
这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。 这种不成熟性，突出表现在以下方面：
1） 功能可用性不足
软件工程学告诉我们：任何软件除了必须具有安全稳定性外，必须具有可用性。残酷的事实表明：70%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，多数没有达到软件商原来预定的可用目标，平均只能达到预计功能的50％左右。更多
2） 调试周期过长
许多产品在用户安装使用中需要一个调试期。但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上来了，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。也是明显的对软件购买者权益的一种侵犯。更多
3） 软件自身缺陷过多
ERP这样的全过程系统管理软件，必须经过应用考核和应用实验。但是，由于有关方面疏于管理，目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。更多
2、、ERP项目具有运行期风险
ERP项目在运行中，存在着较大的风险。一个ERP系统建立起来、进入稳定的运作期，大约需要半年到一年半。这之后，一般还需要6－8个月的稳定期，企业才能逐步开始看到效果。更多
因此，从主体层面上看，随着一些信息化工程项目监理的实施，效果也并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。不仅一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题。而且一些监理公司打着监理的“令牌”吃白钱的现象也时有发生。 这也是造成ERP项目失败率高的一个重要原因。因此，我们研究ERP的成功和失败应该进行多维的思考，应该进行整体研究，多侧面研究，千万不能看到一点土，就以为发现了“新大陆”，那是会坑人的

不必在意我的容颜
那是被IT项目拖累的 只剩下一堆白骨
还有飘荡其中的 久久不能淡去的感悟

所以，楼主的说法偏颇，erp实施的最大难度来自甲方的内部。

一个单位，领导要买车，采购部门连忙四处询价，一时间采购部门庭若市，奔驰、宝马、奥迪公司的销售代表们穿得西装革履，来往穿梭。等采购主管做好了一个各类车型的比较和报价表给老板看时，老板一看破口大骂：“蠢货！你不知道小金库里还有多少钱吗？”
这时候，采购主任才想起来，这个车不能从正规渠道进，而且小金库里也只有十几万了，于是，采购主任又找来一大堆经济车型的介绍，花了整整三天，做了一个买车的招标指南，结果，招标的结果是，没有一家车的打分超过80分，而汽车厂商对这个标书的评价是：这份标书的题目应该改成《国内主流经济车型优点清单》......

买一个标准件都出这么大笑话，那么，买那些企业应用软件，结果会怎么样呢？

请勿对号入座。