项目实施是一个软件项目的关键环节，实施好坏直接关系到用户满意度和项目收款。好多软件开发项目都栽在这个环节，项目一拖再拖，简直到了不可思议的地步。

一个典型的场景是这样的：项目开发小组经过调研、分析、设计、编码等活动后，基本上开发出了一个可提交给用户试运行的半成品。开发小组成员的开发工作逐渐停顿下来，大家伙开始处于一种等待的状态。项目经理就去找用户，要求试运行，“轰轰烈烈”的项目实施活动正式拉开序幕：在正规一点的开发团队中，项目经理会主动与用户方负责人商量确定实施事宜，并尽量写出个实施方案来。提交给用户，耽误三五天，用户有了反馈，再稍微做些改动，这方案就算基本通过了。似乎一切都在稳步推动中，可是不知道怎么地，项目进入到无休止的拖延中去...

2、 原因分析

成功的项目是一样的，失败的项目各有不同。要总结软件项目实施失败的原因，有一定的难度，但是，我想大多数项目无外乎失败在如下几个方面。

没有达成共同的项目实施目标和行动准则

好多项目都没有召开正式的项目动员大会。大家对项目实施的目标、任务和步骤，没有取得一致的意见。即使私下里几个主要负责人之间也没有进行过深入而透彻的沟通，一些潜在的分歧没有预先拎出来，找到合理的解决办法。

没有事先明确实施主导方

用户方负责人如果没有宏观的项目规划和实施的能力和经验，就无法真正地主导项目的顺利实施；开发方的项目经理如果没有项目实施经验和端正的实施态度的话，也无法将项目带向胜利。即使双方都具备较强的技能和经验，如果没有积极主动的态度，没有强烈的责任感，那也是很危险的。大家都处于等待的状态，都希望别人来“触发”自己，或者是因为一些见不得人的理由，各方都不主动去协调和催促对方。大家都在等待中无端地消耗掉宝贵的时间。

开发方对项目实施重视程度不够

他们往往认为，需求做好了，软件也开发出来了，实施嘛，就是给客户安装安装，培训培训，再做些小的改动。

用户方并不是真正地需要该软件

大家都知道，中国的好多软件项目单子，特别是电子政务项目，都是靠关系搭上的。在项目尚未启动的时候，就注定是个失败的项目，因为它并不是真正用来解决用户真正需要解决的问题的。对于这种项目，在实施过程中，最终使用者不会对它产生浓厚的兴趣，不会把它当成一个救命稻草，他们往往是例行的配合，还时不时发些抱怨。

3、解决办法

一旦遭遇到实施困境，就应该立刻认识到它的存在，就应该“对症下药”，想出解决的办法。笔者尝试提出一些解决办法来。

召开项目实施动员大会

召开项目实施动员大会，意在让各方人士对项目实施真正重视起来，让大家对项目实施的目标、任务、以及步骤有一个统一明确的认同感。即使因为各种原因，某些人员无法到场，也要寻找机会让他认可，加以确认。

建立实施领导小组，明确各成员的工作职责

一定要有个组织保证，要建立起一个临时的实施团队，把实施任务本身当成一个项目来对待。同时，要明确各实施成员的工作职责，建立起各相关人员的联络通道。进行周期性的项目汇报机制，形成良好的沟通渠道。

制定严密有效的实施计划

“凡事预则立，不预则废”。计划的作用是为实施人员指明方向，根据实际情况，权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时间内实施团队所要达到的目标以及实现目标的方法。需要强调的是，这个实施计划应该真正地被各方人士接受，要把它树为今后实施活动的标杆，而不只是形式上写写，这样起不到实际的效果。

评估并规避实施风险

项目管理的过程，就是不断规避风险的过程。在项目实施过程中，一定要预先估计出可能遭遇到的风险，判断这些风险的影响程度和发生的概率，找出应对的办法。

XO文中提到的困境，是我们软件项目的一种顽症。作为开发人员只能在不懈的努力推动之余，哀叹我们的普遍管理水平低下。我们开发的是一套MIS系统，特别是支持业务处理的MIS系统，里面的概念的适用性、管理流程的适合性、时效性等等都是企业实施管理革新的问题，客户上一套MIS系统的目的就是推行一种变革，这种变革在内部推不动的时候，客户就会利用第三方、工具等外来的和尚来推动。我们的困境就是客户的困境，此题无解。（因为我们这些IT公司的管理水平更差，员工对管理的效用的理解层次更低）

不必在意我的容颜
那是被IT项目拖累的 只剩下一堆白骨
还有飘荡其中的 久久不能淡去的感悟