经常看到有些销售经理,他们在项目合同签订前期,在公司内部资源整合及与客户沟通反馈方面发挥着至关重要的作用,取得了客户领导和技术主管的高度信任。在合同签订之后,在项目实施已经移交给项目经理负责之后,他们依然想用户之所想、急用户之所急,主动发挥余热,担当起客户与项目经理之间沟通的桥梁,甚至于代表客户指挥项目经理开展工作,或者替代项目经理向客户直接承诺项目实施计划和具体工作人员安排等。我们说,销售经理的这种主动服务实质是越俎代庖,管理实践中常常起到消极的负面作用。 下图为一典型的项目干系人沟通关系示意图。 在项目沟通管理实践中,特别强调项目经理与项目干系人之间直接沟通。一方面,这样做有助于项目经理全面掌握第一手项目原始信息,从而恰当地作出分析判断;有助于项目经理沟通时进一步挖掘干系人真正的本质需求和实际情况;有助于项目经理与项目干系人之间建立稳定的沟通渠道和沟通习惯,建立信任、沟通、协作的良性工作关系。另一方面,对于通过组织授权获得临时管理职责的项目经理来说,这样做有助于在项目干系人的心目中树立项目经理的领导威信,避免他人干预项目经理开展工作,导致责权利不相符局面。 信任来自于细微积累,信任是项目合作的基础。项目经理自从全面负责项目管理开始,必须立即着手尽快取得各个项目干系人的信任。这种信任建立在项目经理对合同内容、对项目工作目标、业务背景、客户需求、系统现状的了解;建立在项目经理的规范管理、主动沟通、信息通报、服务质量和工作效率;建立在项目阶段性工作目标的计划执行和协调控制;建立在项目团队建设的公平公正及组织战斗力和团队凝聚力。 各司其职,各行其是!在项目实施阶段,销售经理并不是无所作为、袖手旁观,同样可以发挥积极作用,只是这种作用更多地是协助项目经理开展工作。销售经理可以借助于与客户之间长期积累的友好关系,帮助项目经理寻求客户理解、支持和帮助,缓解来自于客户方的压力;销售经理可以从客户哪里直接了解对项目进程和服务质量满意程度,反馈给项目经理加以改进;销售经理还可以从项目经理那里了解项目实施的全貌,进一步了解用户业务运行现状,挖掘用户业务发展潜在需求。 矛盾总是会有,尤其是销售经理和项目经理之间,经常会因为各种细节产生矛盾,适当的分歧和约束监控有助于提高项目管理的质量和客户的满意度。项目经理不要害怕产生矛盾,如同项目组织团队建设一样,矛盾产生的愈早愈能发现问题。项目干系人之间愈早了解各自脾气秉性,才能更好地团结协作,共同推动项目实施向前发展。但是矛盾产生了不能漠然置之,更不能激化失控。消除矛盾的方法其实很简单,开诚布公,坦诚相待,宽容大度,严于律己,求同存异,团结合作等等,都是非常有效的解决问题的方法。如果矛盾已经激化到无法调和,那就需要考虑调整项目经理或销售经理人选,让能够彼此信任合作的人组织在一起,为了项目目标的成功实现而不懈地努力。
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