今年，我们的三大任务之一就是流程再造，要建成像海尔集团一样的流程。”吉利集团董事长李书福的决策代表了目前相当一批企业的意向。可现实往往事与愿违：“我们曾经把各个部门找来，谈流程怎么优化，可是各部门一见面就开始互相抱怨，根本谈不出来结果。”
“经过咨询公司的诊断之后，咨询顾问给我们留下了上百个流程，关于各项流程的操作手册几大麻袋都装不下，我们怎么去执行管理？”
“一个简单的书面单据审批却需要一两周……”

以上情景，经常在各家企业上演。这些问题或许跟一家企业的不良文化、管理不善直接相关，但问题的症结却往往出在流程。

BPM应运而生

海尔集团的张瑞敏曾总结，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（Overall Every Control and Clear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时(Just In Time)的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，相当数量企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。

不过，今天实施流程管理的企业似乎比海尔集团幸运多了，他们有了新的流程管理工具—BPM（Business Process Management，商业流程管理以下简称“BPM”）。
自1990年美国MIT的哈默（Hammer）教授提出BPR（Business Process Reengineering，商业流程再造，以下简称“BPR” ）的概念以来，一直没有间断的实践和理论研究使人们意识到：流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键，因此提出了阶段性重组BPR和持续改进流程相结合的做法，推出BPM流程管理系统。

“所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序。”作为BPM和工作流程自动化的领先企业，安码商务软件系统公司（Ultimus）提供的跨行业的BPM平台在全球拥有近1,000家成功用户，该公司亚太区副总裁奈德•史密斯（Ned Smith）说道。
安码商务软件系统（上海）有限公司总裁崔志立进一步阐释：“其实流程管理理念暗含了一种思想：一家企业更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式。此种生命是靠数以千计的、由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个流程设计就是一个运算法则，计算机就是公司，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。”

而BPM系统就是将企业完成其业务获得利润的过程，如生产流程、业务流程、财务审批流程、质量控制等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分交由信息系统处理，并使其简单化、自动化的业务过程。

重塑流程 举重若轻

上海施贵宝公司是著名制药企业百时美施贵宝公司（BSM SQUIBB）在中国建立的第一家中美合资制药企业，主要从事心血管、代谢和抗生素类药品的研制、生产和销售。而流程管理曾经一度使该公司副首席信息官（CIO）顾大为等感到束手无策。

以人事审批的“年假申请”为例，许多情况下，员工更愿意根据记忆请假，结果出现只剩余三天假期却请了五天假的情况；而部门主管在不知情的情况下，出现错批也就不足为怪了。

实施BPM系统后，员工在填写申请单时，HR部门的相关规定都能在界面上找到，不仅如此，系统还会自动提示剩余天数，如果员工的申请天数超过了范围，系统就会拒绝发送。而部门领导拿到员工的申请后，只需参考页面资料，而不必再向HR部门咨询。

同时，对于要求审批的申请，下一步应该提交给哪一位主管，该主管应该在什么期限内签署完毕，都非常清楚。涉及到财务审批的，每位主管都可以看到自己的审批额度，如果单据超过了该主管的额度，系统就会自动提示。

每位员工都可以实时看到自己递交申请的状态：到了哪个部门；审批意见是什么；还需要哪些人的签字，以及还需要多少时间最晚审批完毕。

“如此一来，就改变了以往公文经常丢失、不符合规范，超越权限审批等问题，同时缩短了公文流转的周期。”顾大为认为，目前的系统能够带来这些流程变化，是因为BPM系统的开放性很好地实现了与其他信息系统如企业资源计划（ERP）系统、财务系统等的整合，而不仅仅是将流程向自动化迁移。

沈剑军，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司（以下简称“梅特勒—托利多公司”）管理信息部负责人。早在2002年，沈剑军领导的IT部门就曾对公司业务部门进行过业务调研，跟踪了一批具有代表意义的手工纸张单据的审批流程，结果发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，如此漫长的审批过程，不仅业务部门难以忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。

实施BPM系统之后，公司原先审批流程的周期从五个工作日缩短到了两个工作日；异地审批的效率和精确程度反而比以前本地审批还要高。这让沈剑军深为自豪。

除了审批流程，上海施贵宝公司还重新设计并上线了采购、财务报销等多个流程；而沈剑军带领的梅特勒—托利多公司IT团队，还对零星物流采购料、物料清单（BOM）更改流程、固定资产申请审批和固定资产报废申请审批流程和突发性项目审批流程四大流程进行了实施。

其中，突发性项目，也即“预算之外的预算”的审批，普遍令企业的首席财务官（CFO）感到棘手。梅特勒—托利多公司对此做出了一些调整。在实施BPM系统之前，对突发性项目预算的处理基本有两种方式，一是把项目A的预算临时挪借给突发性项目B；二是特事特办，越过公司的财务部门，直接找总经理特批。现在，BPM系统配合公司的财务系统，设计了突发性项目审批流程，并在系统中得以实现，这样既保证了业务的灵活性，又保证了操作突发性项目的规范性。

据称，梅特勒—托利多公司的全球首席执行官（CEO）曾经对这个项目大为赞赏，在集团内部的一次会议上，他专门介绍了公司的BPM项目，引起了梅特勒—托利多集团其他国家分支机构的浓厚兴趣，不久，梅特勒—托利多集团的日本分支机构上马了安码商务软件系统公司的 BPM Suite系统。

强调技术，少走弯路

“BPM代表了一种重要的技术转变。”中美施贵宝公司副CIO顾大为对此深有体会，以往流程技术提供的自动化程度都是有限的，因为它们无法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动，这使得许多工作还需要通过手工来操作。

在流程软件的使用上，中美施贵宝公司曾经走过弯路。

“主要的问题出在流程的再开发、跟踪以及系统的开放性上。”顾大为说。中美施贵宝后来不得不报废原先几百万元的投入，重新进行BPM系统的选型。

据安码系统公司亚太区副总裁奈德•史密斯透露，BPM系统的基础是开放性的流程，这些流程能够在图形界面中组合成更大的流程。这些更大的流程内的数据流通过Java开放来展现。同时，流程具有独立性和可存取性，以及XML创建半结构化数据的能力，可以轻松存取工具软件，并享受E-mail和办公软件的强大功能和灵活性。

尽管上马BPM系统的一次性投入成本并不低，但中美施贵宝公司和梅特勒—托利多公司的信息技术部门目前都已掌握开发实施的方法，能够结合公司新出现的流程，自行开发相应的应用。

“不过，对于尚未实施BPM系统和已实施BPM系统却找不到头绪的企业而言，并不是直接从‘咨询顾问手中接过100多个流程，然后让100多个流程演变成更多流程’。”新华信管理顾问有限公司信息化咨询中心总经理李彤建议，“20%的流程往往决定了企业80%的整体绩效。企业应该找出决定整体命运的关键流程,然后进行贯彻实施。”
“所谓流程，就是做事情的顺序。”奈德•史密斯说。

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=== 有问题，找IT项目管理 ===

BPR (Business Process Reengineering , 企业流程再造)
对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计
建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization）

BPI (Business Process Improvement , 企业流程优化 )
对现有业务流程的优化、改进或调整
提高流程的运作效率降低流程成本

BPM (Business Process Management , 企业流程管理)
建立规范化的流程，使工作例行化、并减少不增值的活动

BPA (Business Process Automation , 企业流程自動化)
透过信息科技做好流程优化及管理的工作
有效测量流程的绩效

　　近几年来，在企业应当加快实现信息化的呼声中，反对ERP的声音一直不断，经常可以听到“ERP不适合中国”，“ERP、CRM这些所谓的先进管理手段和工具80％是言过其实的”，“ERP实施失败率在中国太高”等各种声音。随着信息技术在制造业领域的广泛应用，出现了所谓投资无底的IT“黑洞”问题。这些企业在进行信息技术变革时，收益甚微，投入却不断增多。那么，IT“黑洞”问题的原因在哪里？在中国企业中，ERP实施失败率为什么如此高？

　　ERP等信息系统是一种基于信息技术的企业信息管理系统，是一种“社会－科技系统”。企业引进ERP系统，对于企业来说既是一种技术变革，也是一种组织变革。企业利用信息技术整合企业职能，使企业流程优化，组织结构优化，提升了企业的总体反应速度，降低了产品成本。由于应用了信息技术，企业的技术支撑发生了变化，必然会带来业务流程和组织结构的变化。企业应用信息技术，就必须依据信息技术的原理理顺业务流程和重新设计组织结构。

　　企业信息技术应用、人员技巧需求、企业流程和组织结构四项是相互依存的整体。企业在实施信息化变革时，其中任何一项保持不变，就会造成实施失败。有许多企业的IT未能发挥作用的原因在于：企业非常重视信息技术引进和人员培训，但是没有改变原有的工作方式，业务流程没有优化或重组，组织结构也没有进行相应的优化或重组。因此出现了新的信息技术与旧有的业务流程和组织结构的矛盾，造成IT“黑洞”问题，这也是实施ERP失败的重要原因。

　　为什么企业实施ERP必须进行相应的流程和组织结构优化？ERP和BPM究竟是一种什么关系？流程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业业务活动的基本内容不同，业务流程的基本结构也是不同的，例如制造业、商业和服务业的业务流程的基本结构都是不尽相同的。

　　制造业的活动内容是为顾客制造工业产品，业务流程的基本结构要素主要包括信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统；物流是价值实物的流动；责任链是所有业务流程所有者的职责的联结，推动流程运行。另外，还有输入，即由流程外界进入流程的数据、图像、声音、信息、原料、部件，或者是其他流程的输出；输出，由流程产出的顾客需要的信息、产品和服务；进入准则，业务流程运作前需要满足的条件，时间、数量、标准等；输出准则，业务流程运作后应产生的结果，时间、质量、数量等。

　　企业的信息流程，可以使用手工方法，也可以采用信息技术方法。ERP是采用信息技术的企业业务流程的信息流程。

　　企业在采用信息技术之前，信息流程是使用手工方法运作的，因此进入准则、输出准则以及指挥和控制的方法都是基于直线式的运作方法，信息从一个部门依次传递到另一个部门。而企业采用信息技术之后，信息流程采用信息技术运作方式，因此进入准则、输出准则以及指挥和控制的方法都是基于并行式的运作方法，信息可以同时传递给相关部门。应用ERP后，与手工运作相比，企业的信息流程运作方法不同了，流程管理模式自然不同了，为此，企业流程管理必须进行变革和优化。这就是ERP和BPM互动关系。例如：江苏一家企业建立信息化管理平台之前，企业流程是直线运作的。企业收到订单后，先是信息内部直线传递，订单由销售部传到生产部，生产部完成生产任务之后，再通知运输部门发货。引进ERP和商业职能建立管理平台之后，业务流程发生了变化，流程管理制度和组织结构得到了优化。

　　总之，ERP是基于信息技术的业务信息流程，是企业业务流程的组成部分。企业引进ERP，手工信息流程要转变为信息技术信息流程，企业流程运行模式发生了变革，企业流程管理和组织结构必须进行相应的变革，这样才能保证ERP实施和应用成功。

企业无论是建造ERP也好，CRM也好，都不应该上来就做ERP、CRM等，不应把他们放在第一步。
理想的方式是请咨询公司梳理企业流程，引进BPM平台固化和优化企业流程，引进其他生产管理系统，然后再进行ERP的调研和考虑企业EAI。。。

STEP　BY　STEP。

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=== 有问题，找IT项目管理 ===

熟悉起来也会有过程，我也在逐步了解。有机会多交流。