IT项目服务于企业战略的需要
思科系统公司高级副总裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston认为，IT项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保 持一致。 波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更为激进，他提出，IT应当为客户需求服务。"既然企业的业务运营以客户为中心，则所定IT战略就应以解决客户问题为目标。" 今天，越来越多的技术项目是通过公司很多部门间的协作完成的。高级主管们可以采用以下策略将IT和业务部门更好地协调: 让业务部门从一开始就参与进来。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参与进来，并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。 在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门优秀而充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。如果这两个条件不同时具备，优秀企业经常会停止项目。 建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目负起同样的责任。 有效交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业，谈优点而不是谈特点。"在IT行业，我们不需要太多新思想。我们需要的是让新思想得到实现"，Boston说。 将IT管理作为一项优先任务
管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意，这与帮助企业确保投资、市场营销和制造计划获得成功的方式基本一样。 IT管理可以帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的途径，通常还会构筑一道最好的防线：防止各个业务部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业整体业务需求不一致的独立项目。 在IT成本居高不下的公司，我们甚少从中发现管理的踪迹。因此，企业可以采用模型建立自己的管理框架。
联邦式模型，即在企业内建立中央控制，明确职责，确立威信，同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作制订根本性的决策。 集权式模型，依赖于一种命令和控制方法，即领导者确定公司的使命、价值观和目标。该模型中，由企业总部提供强制性服务，进行资源分配，并对各部门集中管理。 集团式模型，允许企业内存在多个不相关的自治业务体系。每个体系有其自己的文化、价值观和目标；每个体系负责自己的资源分配，公司不要求不同部门之间进行合作。 管理模型还有多种，而且每种管理结构在实际中都存在成功的可能，只要其与企业的组织结构一致，能够在不同业务部门的需求间合理分配IT资源。 IT管理模型的建立可以参考以下策略：
1、建立协调一致的组织模型和资金模型，明确每个人的角色和责任。
2、建立与业务部门相对应的IT专业队伍，如销售IT队伍以确保其不仅熟悉部门技术细节，而且熟悉其语言、问题、优缺点。
3、确保风险分析成为所有规划过程的一个有机组成部分，将重点放在IT 基础设施薄弱环节、无形资产的安全与运作风险、IT项目失败的风险上。
4、授予CIO做出关键管理决定的权力，包括取消项目的权力。 采用度量体系 但不要使其左右战略
这样的观点通常很少有人反对：应当对技术项目进行投资回报的计算，同时采用其他评判成败并可以量化的方法对项目进行衡量。但创意是不易度量的，或者说根本无法度量。 评价IT投资，思维严密是一方面，同时直觉也很关键。作为一个普遍适用的规则，削减成本的努力比那些以增加收入为目的的努力更容易进行分析。例如，度量通过实施一个供应链解决方案所节约的资金，要比度量客户满意度或增加的品牌价值等"软"利益要更容易。 只把目光放在投资回报上的领导者常常会错过进行实质性变革的机会。要度量一个创意所产生的影响，需要在项目开始前建立度量体系，并按照预先设定的里程碑度量和公布进展情况，定期评估项目的进度。这其中需要考虑以下方面：
明确组织或部门的目标。
确定能够随着时间的推移对活动进行量化的度量体系或指标。
对管理层在未来特定时间内的目标进行量化。
为评判某一项目是否正在实现其目标提供一个合理的指标。
为管理监督和决策过程提供依据，为落实外部责任制提供手段。
根据度量信息改进、增添、删减或改变计划。 采用量化标准度量无形利益或非经济利益时，最起码需要保证创意与企业的目标相一致并使其受制于普遍适用的相同IT管理制度。
建立统一信息架构 上世纪90年代，IT部门的主要任务是建立一个系统，用于管理企业内各部门的发展。今天，主要任务则回归到最根本方面，即为整个企业的系统提供一个基础，以提高生产率。 从战略上讲，一个全球联网的业务可帮助一个公司在业务关系方面达到新的效率和生产率水平，无论他们是与供应商、合作伙伴还是与客户打交道。简化网络基础设施，建立端到端网络服务，可帮助企业在其协作的基本方式上实现自动化。从战术上讲，一个统一的基础设施不仅可以帮助企业降低成本，还能更快、更全面地交付应用。 值得一提的是，当业务实践要求破例时，领导者必须愿意破例。"如果您有太多的例外，说明您还没有掌握正确的方法。但如果您没有例外，说明您在执行规章时太严格，可能会扼杀创新"，Gartner公司的Harris说。 让CEO与CIO达成一致 "CEO对公司的IT部门和其他部门应当一视同仁。也就是说，应采用非常严格的运作度量体系，并让CIO遵守该体系，"Bostrom说。"但CEO还必须为IT部门进行定位并支持这一定位，同时将这一定位的重要性传达给公司的其他部门。" 这种定位可以窄到将IT部门作为一个内部服务公司来对待，该部门需对各个业务部门的需求做出响应，并负责IT资产的运作；也可以宽到将其作为一个战略合作伙伴来对待，IT部门帮助公司寻找机会，为优化投资、加快公司成长的业务-IT环境创建架构。 CEO应在不同部门之间的主要争端中扮演调停者的角色，同时也应该是以提高生产率为目的项目的支持者。如果，通过建立一个能确保 IT部门与企业中其他业务部门之间密切合作的管理架构，CEO可以最大程度地发挥自己的作用。 要获得成功，CEO需要为CIO提供采取行动所需的信息和权力。 而对于对CIO们来说，使其"从其工具箱后面走出来，让人们了解他们的想法"，就必须先通过"信任阶梯"后，才有能谈自己的想法的机会。
信任阶梯的第一级是基本实施，保证日常系统能够正常工作；第二级是制定IT管理政策，确保运作性能的可信度。经过这两个阶梯后，CIO才能有希望直接影响战略、获得充足经费，进而充分参与公司决策，引导其走向新的发展方向。 最重要的一点是CIO和CEO都必须确保对IT价值的认识与公司风格相统一。 发掘CIO技术之外的能力 在2002年的一项调查中，CIO杂志要求500位CIO指出他们面临的主要挑战。以下排在前5名的答案中，没有一个是关于技术的。 考虑到CIO们一般所承担的责任，包括规划业务技术、开发应用系统、与内部和外部客户进行沟通以获得持续的客户满意度等，这个答案并不让人感到吃惊。 "今天CIO的主要任务是简化和统一跨越部门边界，而且经常涉及企业整体运作，"技术咨询公司xynoMedia Development的创始人Lena L. West说。鉴于不确定的经济时期所表现出来的不确定性，CIO们还应掌握若干"软"技能： 业务沟通能力。CIO们必须能够将复杂的技术思想以一种非技术的方式传达给业务领导。 快速行动和改变计划的能力。动作慢者基本上总要付出代价。 温文尔雅的气质。在现代分工中，技术起着重要的作用，但随着分工细化，不和谐程度也将有所提高。 全球眼光。随着互联网的出现，几乎任何公司都可以全球化，这将带来更多竞争、不同的文化和习俗，以及多种技术标准。 适时地建立成功伙伴关系 很少有公司能够在内部完成有效经营一个企业所需的所有业务过程。市场研究公司Yankee Group报告，美国《财富》杂志排名前1000名的公司中至少有55%将一个或多个业务过程外包。我们认为，外包对IT项目有以下的好处： 使总拥有成本降低而增加投资回报并进一步节约成本；以充分利用市场营销机会；加快进入市场的速度；避免资源与现有技术基础设施的限制；使企业更专注于核心业务活动等。 我们建议，成功伙伴关系的建立可以借助下面的3个策略：
1.将自己的情报、战略和具有竞争优势的系统知识留在企业内；
2.从长期战略眼光出发，而不是从短期经济利益出发来进行外包；
3.自己在企业内部做关于各项业务的决定。
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