在这其中，erp系统应用的企业有一腔热情是非常值得庆幸的，说明企业管理信息化对企业而言，其价值得到了很大程度上的认同。但是，这些企业也需要重新审视很多具体而现实的问题：是否能够解决所有的管理问题，是否功能越多就越好，是否价格越低就越值，是否时间越短越好等等。在此，我特提出目前erp实施中的需要重点关注几个问题：

　　首先，管理软件解决的是管理问题，但解决不了所有的管理问题，尤其是管理框架问题，如公司战略问题，产权结构问题，组织结构与岗位的设置问题，关键流程与控制环节问题，各种核算政策与激励政策问题，各种营销策略问题，员工的归属感问题、员工的执行力问题等等。但是在erp的项目实施过程中，往往被这些问题所困扰，而且造成了项目推进与项目实施满意度的最大阻碍，这些方面的例子很多。

　　如产权结构问题。现在很多产业集团目前都下辖多个法人企业，但是他们由于同属于一个“老板”，因而，在企业管理上，为了尽可能地充分利用资源，往往会有很多资源共享，如共享材料仓库混合存放、生产设备资源共用、后勤资源共享、销售渠道资源共享等，但erp作为企业资源计划系统其经济性是显然的，也就必须有一个明晰的产权结构，而现实的核算随意而混乱，给erp的实施出了很大的难题。

　　如组织结构问题，岗位设置的合理性对信息化数据的可靠性也非常关键。有个企业车间统计员归属而不独立于车间，因此，企业的其他部门以及企业的决策与监督部门都缺乏对其上报数据的信任。因为erp系统是一个人机互动的系统，需要一线的统计员采集数据，可以想象，如果不解决统计员的独立性问题，数据采集的可靠性将很难保证。

　　其次，erp的是项目实施周期与规划问题。为了能够快速让erp系统见效，很多企业的管理层都期望软件系统尽快上线，而不顾自己的“消化能力”。有家企业的老总提出要求软件公司在3个月内完成其上市公司从财务、物流到生产以及成本等的全面实施，显而变成了业界的笑话。erp系统是基于全新管理理念的现代管理信息系统，是一项系统工程。在整体架构上，必须明确企业信息化战略要点与期望的目标；在业务过程上，需要对支持企业业务过程的组织、流程与功能进行重新梳理与调整，以获得协调一致；在基础规范上，信息系统是一个基于规范编码基础上的系统，需要对原来的业务管理过程对象进行全面的数字化编码。这些内容，都需要时间来进行规划与整理。所以，新中大公司一直倡导“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”。

　　再有，管理信息化中对咨询顾问的信任问题。每个企业都有自己的商业秘密，甚至还有羞于见人的一面，因此一到咨询顾问进入调研时，就将信将疑，躲躲闪闪。有家企业甚至出现咨询顾问在调研了解其现有软件的使用情况时，情急之中拉掉了电源线。管理信息化肯定要涉及到企业根本利益相关的敏感内容，那是躲不过去的，必须是高度信任，共同探讨解决问题的办法。

　　还有，管理信息化的组织落实与知识转移问题。现在很多企业为了节约成本，把信息化团队压缩成只有信息主管一个光杆司令，其他成员都是实际业务部门的操作人员。没有信息化专门的部门骨干团队作为知识转移的中坚力量，导致实施顾问只能直接面对具体业务人员，如泥牛入海，做操作人员的保姆，迟迟不能脱手现场的指导工作。既造成了资源的浪费，也致使实施顾问没有成就感而失去耐心，如果实施顾问到期一旦撤离，岗位调整与例外情况都将难免遇到很多的窘境。因此，必须认识到erp团队骨干培养与维护的长期性。

　　另外，信息化带来的利益重新平衡调整问题。erp系统所能实现的能力之一就是管理信息的透明化，以及自动化带来的岗位工作量的重新分布与调整，而这也会导致很多内部或外部的利益平衡被打破。因为透明化，原来不合理的核算方法与不正确地会计政策都将被暴露或必须调整。这里必须考虑到国家政策等利益的调整问题，或者找到灵活的应变之策。对于内部的岗位调整，应该充分做好整体协调与重新平衡的问题。

　　最后，软件的功能需求问题。其实没有一家软件公司能够涵盖所有功能，而且软件功能也有其发展性，包括经济环境与商业模式也都有其发展性，因此，对软件功能的完备性理解，也需要一个正确的认识，特别还要考虑项目投资的机会成本。企业更应该关注自己的与关键业务的核心功能的满足以及以后的功能可成长性上，而不是大包大揽。

　　有人说，erp的选型与实施就像是建立一场婚姻一样，那我在这里想再补充一句，既然结了婚，就该从激情的浪漫主义走向理性的现实主义。