如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。

当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的，只能是接受公司领导层的指派完成该项目。但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部门的重视程度等因素，将影响项目成 功的各因素都要考虑在内，尽量避免产生项目的半途而废（当然有些项目的成败项目经理是无法控制的）。这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工作――项目启动与风险识别。

二、 项目计划

项目经理接受项目后，最首要的工作就是计划。为项目制定相应的时间表、功能表、人员表、配合部门表等一系统的计划安排。这个计划是相当重要的，首先是让项目有一个清晰的头绪，其次为项目的进行有一个目标，最后保证项目顺利完成。

这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。

三、 项目团队

在承接一个项目后，项目经理必须要组建相应的项目团队。当然组建项目团队的方式有很多种，有的是通过临时的招聘，找到一些相应的技术人员来完成项目的开发（这种现象在建筑业内较多见）；还有的就是从公司各部门抽调相关的人员短期的组成一个团队完成项目；再有就是自身就已经是磨合过一段时间的项目团队。

当然任何一个项目经理都希望分到自己手中的资源是越高级越好，越优秀越好，但是这种情况的产生是十分的少的，因为越优秀的团队成员的加入说你在人力成本上需要花费更多的资金。因此项目经理在组建团队的同时，就要将项目的不同时段进行相应的划分，针对不同的时段选择不同水平的人员。

就IT业而言，一般是需求分析、系统设计与数据库设计这块的人员水平要求较高，而进入代码编写阶段后，则相应的人员水平就可以降低，只要求对代码编写熟练就可以，相应的测试人员也可以这时间加入进来，根据测试计划测试已经编写好的各模块。项目经理应该学会对资源的充分利用，有时候不是把握的越多越好，而是该放手的时候就应该放手。

项目的时间有长有短，对于短期项目而言，团队成员之间应该是越熟悉越好，因为受到时间的限制，熟悉的团队成员可以减少磨合期的时间，加快项目的进度。但不是说项目团队的调选与项目团队成员的熟悉之间成正比。

如果项目时间长，那么项目经理必须为团队成员组织一定次数的沟通交流或者是外出游玩的活动，让大家可以通过团队的出游减缓工作的压力调节心情为项目的继续深入做相应的积极准备。

项目经理必须定期要求各小组或者是团队成员回馈项目的进展情况，将手中的问题积极的反馈到项目经理的手中，由项目经理去处他们所不能处理的问题。而不是等到问题被掩盖无法处理的同时才去处理，那将是一块十分烫手的山芋了，而且到那个时候的处理必须大大地影响整个项目。因此说句不客气的话就叫做“将任何问题扼杀在摇篮中”。而为了做好这点就项目经理必须做的一个主要工作――沟通。

四、 项目资金

项目资金是是劫制项目更多活动的主要手段，但是国内目前的许多项目，项目经理是无法接触到项目资金这块的，一般这块都是由财务部负责处理。因此虽然有许多项目经理都想为项目挣得更多的利润，但其实他们对资金的控制都相对羞涩的多了。其中大部分的原因是现在许多公司里的人员工资是相对保密的，公司不允许互相打听各自的报酬。当然这个作法可以维护相对稳定的公司团队，但是对项目经理而言，在定期的项目资金使用报表里就会缺少大量真实的凭据，而是大约估计一下，给出个大约量，但是这样做必然会引起项目资金的虚报。

以IT业为例，项目经理从来不知道任何一个团队成员的具体报酬，而是使用财务人员给予的相应的人员等级资金来估算项目成本。比如：将公司里的各技术人员划分成三个等级，每个级别按××元/人/次的计算。这样出台的成本表里的水份很大。而这个又是不可避免的。

五、 项目验收

项目完成后，除了客户验收外，最好公司内部再做一次相应的内部验收，这样一方面可以保证项目的成功率，另一方面也可以起一个内部监督的效果。还可以从另一方面提高公司项目过程的不断改进，为以后其他的项目成功提供范本。

六、 项目总结

每个项目验收后，项目经理都要做好项目总结；将项目过程发生各种事件、及处理方法做好一个备案，提供给其他的项目经理参考。项目经理需完成对团队成员各个的评估，为项目成员提供相应的工作证明。

一个项目的产生一定有其相应的市场存在性的要求。在不断地接项目业务的同时，项目经理可以不断地为项目进行分门别类，将项目的要求总结归纳，形成自己的一套对待该行业项目的独有的解决方案，形成产品化。这个不仅可以为项目经理在以后的项目接单中找到以往的经验，还可以通过该产品化的产生，为公司及自己找到新的一条生存路径。

项目除了以上的这几点需要注意外，还需要项目经理能够灵活的变化，以及不断地提高自身的水平。项目经理除了需要具有相应的管理能力外，更多的是领导能力，他必须在规定的时间段内，领导项目团队走向成功。

项目经理可以是对业务十分熟悉的人员来担任也可以由一个具有很好领导力与管理能力的人来担任，因为项目的成功并不是靠项目经理一个人来决定的，他需要团队以及其他项目相关人员的配合，因此项目经理在项目开发过程中更多的是处理/控制突发性的事件以及与人的沟通。

综上所述，项目经理就是要做到：项目启动、计划、执行、控制、收尾的五项。将这五项的各个环节处理顺利，项目就会有60％的成功希望，而剩余的40％需要项目经理适时地改变。能够不断适应新需求的项目经理，就可以带领项目走向成功。

Steve

Steve