现在许多企业都很关心项目管理的应用，希望能够同过应用项目管理的知识来管理企业，当然这也是一种趋势。IT公司更是如此。IT项目管理是IT公司管理的核心子集，因为IT项目管理以其特有的领导方式，组织结构，组织过程来支撑企业组织，实现企业既定目标。尽管如此，这些并不能帮助IT项目经理有效的进行项目管理，就如同我们知道葡萄甜，但仍不知道如何种葡萄一样。有一句话说“IT项目经理不是学出来的，而是干出来的”也就是这个道理。不过，我并不是否定学习，否则我也不用写这篇文章了。

　　在IT项目管理中，努力工作不等于高绩效，这是不争的事实。在刚做项目管理时，我每天都要工作十几个小时，每天上班就是上奔下窜地在各个部门间奔跑，但是到了季度末项目考核时，我郁闷了——绩效和我的预期差的很远!这让我下决心用一段时间来反思。接着我对项目相关部门和技术人员做了调查和探访，大概用了一个月的时间，当然，在这期间项目可不能放下，只是加入了一些工作重点。最后得出的结论也是出乎我的意料：60%的人员认为项目组管理不到位，70%人员认为我打扰了他们的工作，30%人员认为信息共享不足。记得当时看到这些结果的时候，我心酸了一下，本以为自己努力会有好绩效，好评价，没想到结果会是如此。项目结果可想而知，我的第一个项目拖了近3个星期!

　　不过，这种结果进一步加强我要改变局面的决定。我主动申请第二个项目，谢天谢地老总同意了，当时心里也是很感激的。接着我开始采用一系列的方式改革，先是自己把公司的结构、目标以及管理体系重新掰扯清楚，接着梳理项目组织结构，建立团队，引入项目绩效和IT项目团队绩效考核，团队培训计划等等，通过这些措施，我的项目成员满意度大幅度上升。现在的项目，我基本上是闲着，只是不定期的抽查项目，季度末考核团队，偶尔和客户喝个茶聊聊项目。用助理的一句话说，看来是渐入佳境了!

　　其实IT项目管理需要不断更新的观念来充实，如没这些新的观念来帮助项目经理管理IT项目，光靠吃项目经理的知识老本，项目也不可能有啥创新的方面，顶多是在原有项目上的沿袭，那样对我们IT项目经理来讲，没啥challenge!而一些有实用价值的新观念也可以帮助项目经理进行IT系统整合以及对一些关键性管理的控制，比如我们常见的风险管理，需求管理，文档管理等。说到底，一个好的IT项目管理是能够联合好公司相关部门，利用好公司现有资源，支撑好公司组织的管理活动。下面就本人的一些拙见，提出具体的原则和方法，希望能多大家有所帮助。

　　1、 公布你的项目期望

　　项目就是为了完成项目目标，支持公司目标。在做项目之前要把你对项目的期望以及公司的期望无误的传递到每个属于项目工作组的人。这也是为了使IT项目组的每个人站在同一个角度看待项目的关键。在实际中，我们要抓住以下几点：

　　团队的价值观

　　你所提倡的价值观是什么?之所以重要，因为价值观决定了IT项目团队的工作行为、努力、态度、价值取向、公德以及责任感。只有当这些观念或者说是理念被团队每个人都认可时候，IT项目才真正开始。

　　政策和标准

　　你如何控制和衡量项目进行情况?团队中的每个人心中都有一杆秤，IT项目经理就是要把这些隐性的秤统一化，然每个人心中有数。着式保证项目有序进行和控制的关键。

　　深度沟通

　　你如何让别人信服你的期望和管理措施?这不仅是在团队内部，更重要的是要和你的上司以及客户沟通，让他们理解你的观点和对项目要求、期望。这是保证项目资源的源泉。

　　清晰的战略

　　你的项目走哪条路?IT项目多是走公司发展战略的道路，要获得这方面的成功，上司的支持不可少。自己不能想当然地去做，要在上司的支持下，让每个团队的成员清楚他们自己以及项目在往哪个方向驶进。

　　2、 用心管理你的项目

　　这里提出这个建议是因为很多IT项目经理知道这一点，但做不到这一点。前面说的本人的例子就存在这个问题。用心管理不是真的让你身心交瘁的去管理，那样做只能是白白送命。而是要留意你的项目中所发生的所有事情，及时地分辨出那些是有利的，那些是有害的。同时值得一提的是项目的发展机制也是用此产生的。比如，当你在工作的时候，发现有人在传播一些信息，有消极的，有积极的，你想到了什么?对，我们首先会想到剔出消极，发扬积极消息。但是，我尝试过这种方法，不但是没有作用，反而会使消极信息传播的更广。当我们换个思想去做这件事——我采用的是正加强，正面加强积极的信息——的时候，可能就会使柳暗花明又一村了!

　　3、 一定要有激励

　　IT项目经理是团队的领导，既然是领导，就少不了激励。激励着东西很有意思，因为它在挑战项目经理对人的认识的能力。也是许多IT经理人的困惑所在。其实在项目团队中，激励必须要和报酬或者说是奖励相联系。激励的有效性要由报酬和奖励来保证。否则只能是短命的激励，没什么效率和效果可言。所以我们在实际中一定要注意这两者的结合。就以最常见的内部培训来讲，如果没有适当的奖励和报酬，光是提倡每个人无私的奉献自己的知识和经验，那简直就是痴人说梦。当然，强制的话，就另当别论了。但效果不可能好。

　　4、 要有补位意识

　　我在工作中常常思考这个问题，因为项目团队中时不时会有人有一些急事要处理，或者生病等等。如果这个人是项目团队的主力，他的工作也在关键路径上，那么这个空位就对项目有影响了，而更糟的是如果IT项目经理不能找人去代替，那将是更麻烦的事。处理这样的事情没有一劳永逸的方法，但是我们可以通过一些方法来降低这些因素带来的不确定性，比如，我们关注成员的家庭，常和他们聊家常，随时准备亲自上阵，培养有多种工作能力的人等等。总之，我们要有这种补位的意识，而且是有必要的。

　　5、 常到职能部“勤窜门”

　　“勤窜门”是我一直提倡的观念和方法。这可不是让项目经理去“窜门聊天”，而是要和职能部领导搞好关系，并从他们那里获得一些对项目的看法观点，以及与项目有关的信息，同时也为项目的进行做好铺垫。在工作中，我发现这种方法可以解决在工作中的很多问题，更是可以提高自己与各种领导的沟通技能。这种方法使我受益匪浅!

　　6、 教育培养你的助理

　　这是授权的想法，如果没有培养和教育，助理可能不会帮你做一些有价值的工作，那么作为项目经理的你也必将事事要过问，疲于奔命。当然这也与项目经理的性格和能力有关系。像我就不是能力很强，所以我一直想把一些重要的事情推给助理，可是在推给他之前我一定要看他现在是适不适合，不适合，那就给他教育和培养，如果在不适合，换助理!所以我的观点就是IT项目经理一定要找到一个在下面可以代替你的人做助理，并给他教育培养，最后赋之权利和责任。

　　7、 记得培训你的人

　　培训可以让你的团队更有战斗力，是团队组织内部的信息更加畅通的流动。这点不想多说，要根据项目团队的具体形式来决定如何做。但是，有一点必须要讲，就是尽管是世界上所有的IT精英组成的团队，都不能不接受培训。一方面，他们本身要提高，另一方面，团队要保持领先。所以培训，必不可少!

　　8、 处理好与上司的关系

　　最后，说一下与上司的关系。这牵扯到一点公司政治的问题，但是既然是公司政治，公司每个人都逃离不了，只有关心和不关心之分。IT项目经理是由上司任命的，是上司认为你有能力，才会任命你。换句话说，IT项目经理要为上司卖命。我接触过很多IT项目管理，他们中有一些是能力虽然不强，但是公司仍重用他，也有一些是能力很强，但公司视他为平庸。这就是公司政治的问题。IT项目经理在在做项目时，一定要时刻提醒自己，你的一切是上司给的，他要收回去，上帝也帮不了你!所以，在此仅是提醒各位，关注项目的同时关注你的上司。