在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别
根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险。

在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．
3．风险定性分析
我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。

在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准 确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优 先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的 可能性很高，影响也很大。

4．定量风险分析
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．

5．风险应对计划编制
根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施．
6．风险监控
经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行 跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风 险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施．

在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

总之，该项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长等原因，充满着风险，但由于我们＋分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2010年5月，该项目建设完成并投入生产运行，目前运行稳定，并通过了中国移动通信集团公司组织的第三方评测。

 业务需求风险（补救/减轻）
在编制早期项目计划书时，张三认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部李四不断地提出新的需求时，张三“来者不拒”、疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确。作为软件开发商，亚兴公司项目经理杰瑞对此也颇有微辞。
很快地，张三意识到问题的严重性，对于已经发生的需求风险，他进行了认真的分析，并采取了补救措施。一方面与李四积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，李四同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；另一方面张三申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。
 工程设计风险（转移）
在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张三团队起初将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。
后来，张三聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。透过专家编制的工程设计，张三团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得了专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。
 系统测试风险（补救/减轻）
系统测试工作是项目完工和交付使用前的重要步骤之一。张三团队曾因马虎测试或应付测试，给系统增加了诸多不利影响，例如功能测试不全面，系统上线后发现部分功能运行不稳定，甚至根本无法实现；从未做过性能压力测试，不了解系统最大承受能力，随着业务量增加，系统负荷加重，系统运行效率下降；修改软件缺陷后未仔细测试，造成更大的缺陷出现，影响系统安全性。
经过认真总结，张三发现其实做好系统测试工作不难，关键是针对最为主要的五个功能模块、五个性能指标进行详细测试，其余的进行穿越测试即可。在测试完成之后，将测试结果及时供项目团队分享，团队成员共同分析和评议，以商定下阶段测试计划。通过抓住主要矛盾，遵循帕累托20/80法则，集中精力完成核心测试，可以有效地减少由系统测试引发的风险。
 割接上线风险（避免/预防）
本期工程正式割接上线前，前期工程仍然保持并运行状态，保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。在系统割接期间，为确保7天×24小时的业务连续平稳运行，团队必须制订详尽可行的系统割接方案、新旧系统并运行方案和故障应急处理方案等等，这需要协调大量的人力、财力、物力才能完成，项目建设进度也往往因此受到延误。
为了避免时间损失，预防割接上线风险，张三除了组织制订上述三个方案外，还应做好省公司与各市分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预割接方案，搭建模拟割接环境，体验正式割接感受。或者，由张三负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的割接方案，逐点割接、举一反三、各个击破，确保系统割接成功。