员工A原为一名技术人员出身的项目经理（技术过硬、有丰富的项目经验、但性格过于耿直容易得罪人），换了工作以后来到一家新公司，人员B也为这家公司的一名员工（系统分析员、30多岁、女、交际能力比较强），来到这家公司的时间也不太长，但比A早来了两个月左右。

B来了之后发现公司面临的现状的是：

公司的软件开发部的工作质量太低，所作的项目大部分没有得到客户的认可，整个公司的整体战略规划也因为这些因素的影响而迟迟没有达到预期目标，在这种情况下B经过多次力荐，与老板进行大量的沟通终于说服老板由她本人对公司进行从新组合调整，力图改变现在这种现状，她本人理所当然的从新以经理助理的身份出现来操作这个过程。

但在这个过程中因为B是新来的、而且又不懂技术，很难与开发部的老员工进行沟通，大部分人都不服从她的管理，尤其是开发部的经理更是持很大的敌对情绪，没法深入到开发部的内部况且又不懂技术很难于搞清发生问题的根本原因，在这过程中甚至发生了很多正面的冲突，这种情况下B又作了大量的工作终于说服老板做了一次很大的人事调整——开除开发部的所有技术人员！

当然也包括他们的部门经理，这样接下来公司的整体工作进入停滞状态，手上的项目都不能开展，这时候公司剩下的关键人员除了A、B还有C（技术总监、技术能力较强主要体现在编程与硬件网络方面但没有实际的项目运作经验、处事较圆滑），这时公司开会面对公司的现在的这种状况制定应对措施。

A在会上为了对公司负责同时也为了体现自己的价值，提出建议，把手上的项目按轻重缓急排出，由三个人分别负责三个项目，同时尽快从新招人把公司的组织架构从新搭建，提这样的建议也是因为B和C多次在老板面前大谈软件工程与项目管理。老板是外行涉及到技术与项目管理经验也无法判清是非，A这样做也是想让老板通过实际操作能力看清问题，结果B与C面对这样的提议都不敢应承？！

这样只得由A来负责一个最为紧急的项目，然后重新招聘技术人员与项目经理，人员的招聘与考核以A为主，A也作为公司的部门经理，这样经过了一个多月，人员已经逐渐配置到位，A负责的项目也已经完成，但按与客户的约定推迟了8个工作日，这是因为等待人员招聘到位使得项目拖延的10个工作日，新招聘的技术人员初次合作磨合的不是很好。

在这一阶段，因为A在会上的做法，以及性格的耿直在日常中对两个人的不屑流露，得罪了这两个人，在公司趋于稳定之后B在老板面前说了A大量的不是之处，再加上A所在的是方案中心，作用是执行老板的战略规划与发展意图，以具体的行业应用解决方案来体现这些，老板以这些体现应用思想的行业应用解决方案来与客户上层联系，来打市场，该部门的另外一个职能就是对公司内部的项目管理以及知识管理的实施，整个部门前一种“方案”作用体现的不是太好，由于这两种原因方案中心被解散，成立项目管理部，由方案中心原来的一名人员作部门经理，A也被安排在项目管理部但不是部门经理了。

故事到这里就告一段落了，写这些是为了给大家一个实际的案例，让大家找出在这一过程中公司以及个人都范了那些错误，怎样可以避免？以及今后如何更好的安排才能叫公司行之有效的运作起来？

先看B。B无论从工作过程体现的能力还是结果来看，都不好。但是B却能得到老板的支持，使公司做出了这么大的变革。B不简单。

对于C。案例涉及到很少。

A。我觉得从项目结果来看是不错的。延迟8天不是什么大事。可能问题就出在人际关系上，能力是有的，但是做人可能还不够好。

至于老板。我觉得在这样的时候，不安排A做项目部经理是十分不妥当的。如果A离职的话，对公司整体发展必然影响很大。倒是对于B，老板应该有个更好的安排。

Steve