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关于当前项目管控亟待改进的几点建议 [发表于 2012/4/27]

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2010年版本发布较多较频繁的主要原因之一是现网不稳定，但2011年9月份前TD产品线规划应发布10个版本，但至今只发布了2个，其中一个还是商用补丁版本。如果一个生产车间生产了75台产品，最后经过规范的检验验收，最后只有1台判定为合格品，大家一定会惊讶，因为这里面隐含着巨大的成本及浪费！我们大家都在认真地尽职尽责的工作，以至于周六和部分晚上都要加班，但这样的结果我们显然是不能接受的。为什麽会出现这样的情况？最近和许多产品的同志就相关问题进行了交流，同时也了解到大家反馈的我们产品开发中存在的问题。现个人经过总结整理形成以下项目监控过程改进建议： 1）以卖点作为产品、版本规划的基础，基于解决方案和实际应用场景需要，有效规划产品开发版本当今的IT行业是一个充分竞争、应用为王的时代，提供科学、实用的解决方案已成为软件企业获得竞争优势的依赖。以前的IBM，现在的惠普都在剥离硬件产业，主抓实用解决方案提供。我们研发版本规划目前最大的问题可能是版本需求确定的顺序不对。解决方案版本规划方法应该是：先确定版本应用场景，然后梳理、讨论、完善、确认需求，形成版本基线。而我们当前的做法是，根据收集到的需求及对外部版本应用规划，圈出一些需求作为开发版本的需求基线。这种应用场景定义不明确的版本规划，很容易产生：A)出现每人能说清楚出处、用途、内容的模糊需求；B)出现没有应用场所、只能归档的不能产生直接经济价值的短命版本；C)出现严重冗余需求的高成本产品。比如：通信机房室内用IT设备的防雷击保护冗余。如何改变这种现状呢？第一，加大对市场需求挖掘、整理的资源投入，并且大家要走出去，要时时刻刻研究和掌握用户在想什麽？他们需要怎样的产品或服务？何时何场景下需要；要了解竞争对手在想什麽、干什麽？要研究整个产业、行业发展趋势，企业的生态环境变化等。只有充分掌握了这些信息，才能保证我们决策的质量和正确性。第二，基于卖点规划产品和版本开发任务，包括对CBB产品的开发与管理。卖点要基于对市场应用场景定义结果来设定。再包括对已有产品进行瘦身，分化出独立的有市场卖点的新产品（比如，对OMC产品瘦身，分化出部分实现的功能，整合成特定场景下的实用分析工具进行销售等）。第三，从组织结构管理模式上突破版本负责人定义，使每一个开发版本都有端到端负责的版本负责人。版本负责人负责统一组织确定版本需求，参与版本开发过程，指导、验证版本需求的开发状况。测试通过的版本，最后由产品总监或其授权人，根据测试结果及外部应用需要，审定是发布还是归档。版本负责人的年考核与版本审批结论直接相关。 2）明确版本开发、应用目标，以版本开发、应用目标指导，版本开发、验收活动。目前的版本测试、验收活动，只注重对单个需求的验证、验收，对于需求集服务的版本应用目标，缺乏有效的关注。由于版本实现目标不明确，造成各环节的交付物交付目标不明确或缺乏相互支撑关系，版本里程碑评审成了里程碑数据的评审，评审缺乏深度和有效性。版本交接成了击鼓传花了，受伤的总是最后一个承接者。 3）细化版本开发活动计划，确保项目绩效可监控。 WBS（工作分解结果）是指将主要的项目可交付物和项目工作细化成更小、更易于管理的输出。目前出现的项目进度不可控、出现问题大家不易定责或尽快明确改进方向、目标的重要原因之一就是项目计划规划的工作任务，粒度不够，任务的目标、内容、时间、责任人、验收标准等信息项不全等有一定的关系。有些是受能力限定，有些是要求不明确造成。项目管理的核心是项目监控，只有项目任务的粒度和内容合理、明确，才能及时、有效识别偏差和问题，也才能指导各方纠偏和改进。PM等作为项目管控的参谋，应结合群体的专业知识，组织编写一套组织内适用的项目计划样例，用以引导、指导各方编制有效的项目计划，项目计划科学、合理了，项目监控才能有了参照和标准，也才能以理服人，有效监控。 4）强化通过工作实践、解决问题的过程，培养和选择合格员工的功能。长期以来，我公司一直过分依赖通过培训课或面授的方式实施新员工培训的方法。这种方法，投入大，产出低，问题较多。建议今后注意加强对实用技术资料的编写和管理，通过压任务、员工自学等方式培养员工自学、自主解决问题的能力，降低培训投入成本，提高员工培训效率。受个人能力及掌握信息量的限定，以上对公司现状的阐述及分析，难免有不确切、恰当之处。但我想，我们最重要的是大家思想和行动都要动起来，只有经过思想的相互碰撞，才能有助于我们发现真相和真理，寻找到有效的解决之道。
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