1、6sigma与CMMI的相同之处在于
进行研发过程改进首先要做的是策划，识别改进机会，确定改进的方向。从组织的高级流程，到一个一个研发过程域；从组织的高级管理单位，按照组织结构逐级分解任务和目标，直至个人。
这个过程可以用6sigma在定义阶段的方法来做：关注提高客户满意度，关注提高企业绩效，分析关键流程，找出薄弱环节，确定关键质量特性，明确现状与目标。也可以按照CMMI OPF过程域的要求来做：建立组织的过程需求，评估组织过程能力，识别改进机会，制定过程计划、实施这些改进措施，并发布改进效果。
这两种改进策划，同样执行了从高端、全局出发，识别出改进的机会，之后有改进行动的具体计划和实施。

2、6sigma与CMMI的不同之处在于：
6sigma强调从最终客户出发，强调改进活动投资收益比，所以用数据说话，有财务收益可以衡量。
CMMI的改进方式，组织处于4级以下，一般来讲数据基础是比较薄弱的，用数据辅助决策改进方向，也还做不到。
从以上分析，尤其是两种改进方式的不同可以看出，研发过程改进如果采用CMMI的方式，必定会比强调量化和逻辑严谨的6sigma方式松散一些。这是优势还是劣势呢？这就需要看我们的研发过程现状，因为衡量一种做事方式是否有效的唯一标准，是它是否“适合”现状，能够达到改进目标。如果我们的研发过程数据收集不够、过程改进的财务衡量方法不健全的，要求严格的数据和逻辑，要求严格计算财务的投资收益比，以及6sigma的理论和工具使用技巧， 势必会提高了参与改进的门槛。许多本来有热情做过程改进的研发人员被阻隔在这个门槛之外，使得研发过程改进更加困难。与之相比，采用CMMI的方式，显然启动更容易，对于研发人员也更容易接受。同样做了改进活动，CMMI的最佳实践与6sigma项目相比，同样优化了流程，然而无需为此新建严格的度量机制，而且只关注于做自己最熟悉和擅长的本职工作， 总结文档也不需要为了满足认证的要求而穷心竭力，只要简单地说明问题来源、解决思路、特点与推广建议即可。如此的轻装上阵确实有吸引力，同时也鼓励了更多的研发人员参与到过程改进中来。