关键字：CMM,CMM评估,CMM评估问题

一、CMM评估的人员资质问题
SEI对CMM主任评估师的资质要求比较严格，但是评估是由一个评估小组来进行的。
问题1：评估组员的资质很难满足。
通常，评估组员很难达到SEI所要求的软件工程的技术和管理背景。
问题2：评估人员多是管理人员，技术素质普遍较弱。
这个问题也包括主任评估师，由于多年脱离软件开发实践工作，主任评估师甚至在提问时有意回避技术问题，而是反复询问管理问题。因为评估人员的技术素质普遍较弱，因此对于CMM中涉及工程部分的关键实践解释能力很差。甚至在对企业员工面试时，当员工提到技术方面问题时，评估人员会将话题岔开，又转到管理问题上。

二、CMM评估的时间压力
一般评估的时间都在一周左右，要执行的工作相当多，时间压力很大。原来的评估方法中要求单个面试的方式，后来迫于时间压力，新版本中增加了“Group Interview”（团体面试）。
问题3：团体面试本来是为了节省时间，实际上往往掩盖了问题，不能发现真实情况。
联想测试部门的面试，就是团体面试的方式。
对于评估小组而言，由于时间紧张，他们往往不愿意运用自己的洞察力和专业判断力，而是满足于在检查清单上一项一项划勾，也就是俗称的“Checklist强迫症”。
问题4：“Checklist强迫症”也给了软件企业一个钻空子的机会。
软件企业可以努力使文档做得更加“方便评估小组的工作”。

三、CMM问卷
在CMM评估中，用到的是同一套问卷。
问题5：同一套成熟度问卷。
CMM评估允许企业在评估前对员工作出培训，而这个培训的作用往往被扭曲了。很多软件企业甚至“教唆”员工在成熟度问卷上如何回答的更专业一点。

四、文档
因为CMM评估要求文档应该有在线版本（这样才可以被配置管理软件所管理和控制），所以企业在将文档转换为在线版本时，就可以对文档作出修饰。因为知道评估小组的时间很紧张，软件企业可以把文档弄得故意非常复杂，评估小组有时候看到复杂得文档，会不愿意去深究，认为既然写了这么多，看在页数得份上，也应该满足要求。问题6：过分依赖文档。

五、项目的选择
选择什么项目给评估小组看，这里大有学问。软件企业可以把自己最“成熟”的项目、最优秀的员工组成一个“Goldern Project”来供评估小组检查。那么，这样的评估可信性就大打折扣。比如，国内某软件企业明明是自己一个20多人的“中央研究院”过了CMM某个级别，在媒体宣传时却故意混淆视听，有意无意造成整个企业通过某个级别的错觉。问题7：选择什么项目，选择什么部门，这其中太多猫腻。

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