对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通失败是IT项目求生路上最大的拦路虎。常常能听到的典型例子是某某集团耗资几千万的ERP项目最终弃之不用，原因是开发出的软件不是用户所需要的，没提高用户的工作效率反而增加了工作量，不难看出，造成这种尴尬的局面的根本原因是沟通失败。当一个项目组付出极大的努力，而所做的工作却得不到客户的认可时，是否应该冷静地反思一下双方之间的沟通问题？软件项目开发中最普遍现象是一遍一遍的返工，导致项目的成本一再加大，工期一再拖延，为什么不能一次把事情做好？原因还是沟通不到位。

　　通常的项目管理教材将项目沟通的重要性归结为四点：

　　（1）决策和计划的基础。 项目班子要想作出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过项目内、外部环境之间的信息沟通，就可以获得众多的变化的信息，从而为决策提供依据。

　　（2）组织和控制管理过程的依据和手段。在项目班子内部，没有好的信息沟通，情况不明，就无法实施科学的管理。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。

　　（3）建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通、意见交流，将许多独立的个人、团体、组织贯通起来，成为一个整体。信息沟通是人的一种重要的心理需要，是人们用以表达思想、感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突，改善人与人、人与班子之间的关系。

　　（4）项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。因此，提高项目经理的沟通能力，与领导过程的成功性关系极大。
除以上四点外，根据IT项目的特点，IT项目沟通的重要性还体现在下面两点：

　　（5）信息系统本身是沟通的产物。软件开发过程实际上就是将手工作业转化成计算机程序的过程。不像普通的生产加工那样有具体的有形的原料和产品，软件开发的原料和产品就是信息，中间过程间传递的也是信息，而信息的产生、收集、传播、保存正式沟通管理的内容。可见，沟通不仅仅是软件项目管理的必要手段，更重要的，沟通是软件生产的手段和生产过程中必不可少的工序。

　　（6）软件开发的柔性标准需要沟通来弥补。软件开发不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，用户好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的唯一办法。

　　因为以上特点，可以说，在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。
沟通对项目实施效率的影响往往是间接的、不易觉察和量化的。不少项目管理者认为项目管理九大知识领域中的沟通是一个软指标，很难考核一个项目组成员的沟通能力。下面从几个与沟通有直接或间接关系因素讨论沟通对IT项目实施效率的影响。

　　项目复杂程度与实施效率

　　沟通路径所消耗掉的工作量多少取决于软件项目本身的复杂度和耦合度。原IBM在马里兰州盖兹堡的系统技术主管Joel Aron，在他所工作过的9个大型项目的基础上，对程序员的实施效率进行了研究。他根据程序员和系统部分之间的交互划分这些系统，得到了如下的实施效率：
非常少的交互
10,000指令每人年
少量的交互
5,000
较多的交互
1,500

　　一般说来，底层软件（操作系统、编译器、嵌入式系统、通信软件）的接口复杂度要比应用软件（MIS、操作维护软件、管理软件）要高得多。

　　在估算软件开发项目工作量时要充分考虑任务的类别和复杂程度，因为抽象的、接口复杂的系统开发过程中沟通消耗必然大。还有，有深厚行业背景的软件，要考虑开发人员为熟悉行业知识所要付出的沟通消耗。

　　团队规模与实施效率

　　IBM 360操作系统之父的F.P.布鲁克在他著的《人月神化》中提到：需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果（系统调试）。

　　人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题，如果项目有n个工作人员，则有n×（n -1）/ 2个相互沟通的路径。假设一个人单独开发软件，年实施效率为10000行代码，而每一条沟通路径上每年消耗掉的工作量可折合500行代码，则团队规模和沟通消耗以及实施效率存在以下关系：
团队规模
n
沟通路径数
n×（n -1）/ 2
沟通消耗（LOC/人年）
沟通路径数×500
实施效率（LOC/人年）
10000－沟通消耗/n
1
0
0
10000
4
6
3000
9250
6
15
7500
8750
10
45
22500
7750

　　由此可知，一个人单独开发一个软件，人均效率最高，只可惜大部分软件规模和时间要求都不允许一个人单独开发，而团队开发的沟通消耗却呈二次方增长。所以，项目团队应该尽可能精简，以较少的人在最可能允许的时间内完成任务是相对高效的。

　　团队的组织方式与实施效率

　　不难看出，通过减少沟通消耗、提高沟通效率能够提高项目团队工作效率。良好的团队组织可以减少不必要交流和合作的数量，是提高团队效率的关键措施。

　　减少交流的方法是明确的个人分工和接口定义。卡内基－梅隆大学的D.L.Parnas认为，编程人员仅了解自己负责的部分，而不是整个系统的开发细节时，工作效率最高。

　　一种行之有效的方法是改变沟通的结构和方式。比如上面的例子中，一个10人的项目团队，沟通路径有10×(10-1)/2=45条，这种计算基于一种假设，即团队中成员间的关系是对称的，各人在团队中的沟通地位完全对等，沟通方式是全通道式的。
　
　　很显然，团队的默契程度对软件实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套达默契的做事方法和风格的团队，可能省掉很多不必要的沟通，相反，初次合作的团队因为团队成员各自的背景和风格不同、成员间相互信任度不高等原因，要充分考虑沟通消耗。

　　软件企业人员流动率高的特点导致团队凝聚力和默契度的锤炼比较困难。而凝聚力和默契度的需要长期的、大量的内部沟通和交流才能逐步形成，由此不难理解持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产，自然，稳定、默契的开发团队形成一个软件企业的核心竞争力的道理。

　　还有一点不容忽视，那就是软件开发这种以人脑为主要工具的创造性很强的作业，开发人员的心情和兴奋度对个人工作效率影响很大，而一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。

　　三、高效沟通技巧

　　一个高素质的团队组织者和协调管理者所发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，一个优秀的项目经理必然是一个善于沟通的人。沟通研究专家勒德洛（Ludlow,R.）提到：高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息。可见，沟通的效率直接影响管理者的工作效率。介绍沟通技巧的文章很多，这里只提几种提高沟通效率的技巧。

　　沟通要有明确目的

　　沟通前，经理人员要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？漫无目的的沟通就是通常意义上的唠嗑，也是无效的沟通。确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

　　善于聆听

　　沟通不仅仅是说，而是说和听。一个有效的听者不仅能听懂话语本身的意思，而且能领悟说话者的言外之意。只有集中精力地听，积极投入判断思考，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言说服他。从这个意义上上讲，“听”的能力比“说”的能力更为重要。

　　渴望理解是人的一种本能，当讲话者感到你对他的言论很感兴趣时，他会非常高兴与你进一步加深交流。所以，有经验的聆听者通常用自己的语言向讲话者复述他所听到的，好让讲话者确信，他已经听到并理解了讲话者所说的话。

　　避免无休止的争论

　　沟通过程中不可避免地存在争论。软件项目中存在很多诸如技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止。无休止的争论当然形不成结论，而且是吞噬时间的黑洞。终结这种争论的最好办法是改变争论双方的关系。争论过程中，双方都认为自己和对方在所争论问题上地位是对等的，关系是对称的。从系统论的角度讲，争论双方形成对称系统，而对称系统是最不稳定的，而解决问题的方法在于变这种对称关系为互补关系。比如，一个人放弃自己的观点或第三方介入。

　　项目经理遇到这种争议中一定要发挥自己的权威性，充分利用自己对项目的决策权。

　　使用高效的现代化工具

　　电子邮件、项目管理软件等现代化工具的确可以提高沟通效率，拉近沟通双方的距离，减少不必要的面谈和会议。IT项目的项目经理，更应该很好地运用之。

“在项目管理中面对面交流最重要 ”

通过虚拟的方式同人打交道虽然方便，却也有它的不足之处。
现在的我们生活在一个虚拟交流的世界当中。由于虚拟的工作小组在某些方面具有与生俱来的优势，所以它得到了公司领导人的大力欢迎。商业学校的老师们总是竭尽所能的让那些充满了理想和抱负的管理人员了解虚拟交流的好处。但人类几千年来所形成的交流方式和交流智慧不是轻易就可以被磨灭的。在很多时候，直接的人际互动在人际交流当中所起到的都是极为积极的作用。
作为一名咨询顾问，我在工作当中学到了很多的东西，而其中的大多数经验都是从失败的教训中积累的，上面所提到的这一点就是其中之一。我曾经在一家国际性的公司中担任咨询项目经理。公司让我为其它的小组的工作提供帮助。在以往的工作当中，在这方面我是有着相当成功的经验的。尽管我为获得了公司的信任而深感高兴，但内心深处还是有一丝忧虑，我觉得公司对我的期望似乎有些太高了，因为虽然当时的我已经是一名高级咨询顾问了，但毕竟我在公司当中所扮演的角色只是一名初级项目经理而已。
在接受了新的工作任务的头一个星期里，我同自己要协同负责的八个项目的项目经理进行了联系。刚开始的时候，他们并不怎么愿意接受我的帮助。为了让他们相信我的到来决无恶意，我花了好几个星期的时间来慢慢的说服他们，让他们接受我。刚开始的四个月，工作进行的还算平稳顺利，没有遇到什么问题。但是，没过多久，非常出乎我的意料之外，我手下的一个比较大型的项目就出了问题。
灾难剖析
根据我当时的工作记录，我手下一个项目经理的上级负责人在项目设计阶段总结会后接到了取消项目的通知。而在此之前，我们为了准备这次会议已经花费了一个月的时间。特别是在会议前的最后一个星期，我们每天晚上都要熬夜工作，为的就是把会议做好。
突如其来的通知让我们不知该如何是好。我打通了项目经理的移动电话。他接了电话，用微弱的声音告诉我现在没有办法同我谈这件事情。我只能挂断了电话，等着下周能够在公司总部遇到他时再了解事情的答案。
在接下来的五天的时间里，每天我都要面对我的上级和公司多位副总裁的询问，他们希望能够尽快了解原因，找到答案。我只能告诉他们再耐心等待几天的时间。在他们等待的过程当中，我想尽了办法去自己寻找问题的答案，联系了很多同项目小组成员有社交联系的人，从他们那里收集信息。
最后，终于在正式的工作报告当中，我了解到了问题的真实情况。原来，在准备方案的过程当中，项目的“高级”建筑师（刚从初级建筑师升职上来的）遇到了困难。就在他不断尝试不断摸索的过程当中，他遭到了项目小组内一名资格比较老但技术上也只能算作初级的工程师的攻击和取笑。在项目经理还没来得及解决这个问题之前，其它的一些工程师也都加入到了声讨他的队伍当中。由此一来，原本的会议就被搞糟了，客户方的CIO自然就确信我们的项目小组是完全不能胜任的。
联系的基础
从上面的经历当中，我们可以总结出很多的经验教训。根据在以往的工作当中积累的经验，我很快就把自己的注意力转移到了矛盾的解决上。我知道项目当中的四位工程师和一位初级建筑师在工作当中的声誉一向都非常好，问题同他们的职业素养肯定没有关系。他们之间肯定另有问题。
我用了很多时间，同项目经理一起分析小组成员之间的互动情况。尽管项目经理以前并没怎么太注意这个问题，但是他也还是注意到了小组内的气氛相当紧张。在经过了一番努力之后，我终于在他的帮助下了解到了问题的根源。事实上，是那个“高级”建筑师先疏远小组内的其它成员的。而刚刚在他升职之后接替了他的初级建筑师职位的那名资历比较老的工程师很讨厌他。其它的工程师也都站在了比较有人格魅力的老工程师的一边。当年轻的高级工程师在工作中卡壳了的时候，老工程师的愤怒让他无法再顾及自己的职业素养，对年轻的工程师进行了攻击。同项目小组成员后来的接触证实了我们最初的分析和判断。
现在问题又变成了“我们为什么忽视了这个问题？”在以往的工作当中，我也曾经遇到过类似的情况。甚至还曾经发现并解决过这样的问题。项目经理承认他自己把太多的时间花在了办公室里，花在了对项目时间安排的计划上，而忽视了早就已经存在的严重问题。那么，我又能如何为自己托词呢？
我意识到错误出在我对待问题的基本方法上。我在给自己手下的项目经理提出意见和建议的时候并没有考虑他们的个人需求到底是怎样的。更重要的是，我留下了一个领导权的真空，再没有人出来填补它之前，它只是一片空白。
然而，要想控制住一个工作小组的领导权是需要一定的技巧的。至少要有以下两个方面的基础。
 同项目小组当中的一个或多个成员存在着领导与被领导的关系。理想的状况是，你已经同小组中的某些成员建立起了领导与被领导的关系。这样一来，小组的其它成员在接受你的领导风格时就有了某种参照。但是，由于这个项目小组当中没有一个成员以往同我建立了这种关系，所以这一点对我来说就不适用了。
 有能够代替你实行领导权的项目经理。这也是一种非常理想的状况，可以让你借助另外一名领导者的力量来实行自己的领导权。如果是由你自己亲自培训他的话，这种方式就更为有效了，因为这样一来他就有了和你同样的领导方式。而在上面的例子当中，我手下的这名项目经理把注意力放在了工作的管理上，而没有放在对小组成员的领导上。
 应用规则来建立领导权的机遇。技术人员通常是用自己的智慧来树立自己的领导权，通过解答各种技术问题来证明自己的能力。在上面的这个例子当中，我故意没有参加到交流当中，为的就是让那名高级建筑师证明自己的能力。
 至少要偶尔与小组成员见面的能力。人格魅力在人际交往的过程当中是非常有力的工具，但是要想充分的发挥其效力，还是需要通过人与人之间实际的接触。在上面的这个例子当中，我就没有做到这一点，从来没有同小组成员进行过接触。
 证明自己对事件的兴趣和影响能力的机遇。要保证自己直接参与到重大项目事件的准备当中。在上面的例子中，我实际上还是以顾问的身份参与到了主要项目事件的准备当中的。
上面所谈到的这五点显然都是出自我自己所喜好的领导风格和领导方式。其它的领导者可能会有他们各自不同甚至有些激进的其它方式。正所谓仁者见仁智者见智。
在跌倒的地方重新站起来
在弄清了造成问题的原因之后，我和项目经理一起制定了一项行动计划。我们给那位高级工程师另外指定了新的工作任务。我们在公司总部召开了为期一周的小组会议。同时，我还让高级建筑师了解到，在以后的工作当中，我会更多的参与他的技术决策。这些措施的采取加强了我在项目小组当中的领导权，也让我能够更好的了解和掌握整个小组的工作状况。这样一来，我给项目经理提出的建议就更有针对性并且更为有力了，也得到了更为积极的反馈。