关于这种情况,台湾有人发了这么一个帖子,好象很有参考性:

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2004/6/2工商時報

組織溝通的三角傳球原則

傳統觀念裡，組織倫理是一項牢不可破、卻又往往過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管越級報告，經常是不被允許的；相對的，主管如果向下越過一層幹部越級指揮，也很容易被看成不授權、不信任幹部。
　　但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，遵守組織倫理甚至可能成為誤事的原因，發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。
　　現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，包含了直屬主管，也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當有狀況的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。
　　哪些情形下，部屬應該要越級報告？首先，當發生緊急、重要的事情必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告，在時效上很可能不被允許。此時，部屬應該要向更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其補報告，這便是三角傳球的意涵。
　　另一種常見的情況是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論後，仍未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有重要性，主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道。
　　組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。
　　再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦時，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。
　　還有一種越級指揮的情況相當常見，當高階主管交代幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新領域，並且牽涉範圍廣及全公司所有部門，光是由MIS 部門的主管主導，可能無法涵蓋所有面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟，後續的運作再交回給所屬部門。
　　由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到，此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，不該僵化於所謂的職權或面子問題。
　　其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解細微，當越級指揮或接受越級報告，經過三角傳球之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。
　　在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是２種狀況都要遵守三角傳球的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為正常運作當中的一環，成為公司內部一種普遍的共識。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。【杜書伍】 ( 作者為聯強國際總裁兼執行長，本文為聯強國際內部管理課程主題)

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程序的标准化也做了，开发文档也做了；但接手的人仍然需要时间才能开展工作。任务又象山一样的压过来。