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软件项目总体控制 [发表于 2004/7/13] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 5763 |
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总体情况是这样的，这是一家刚成立的公司（后面称他为A公司），成立的原因是因为接到了一个金额为200多万的分包项目。总承包商对于这个行业相当熟悉，而且也很有背景，然而由于他在本地没有分公司和办事处并且也没有那么多开发人员，考虑到售后服务的延续性将此总体项目中的软件开发部份分包给了当地的一家公司，这就是A公司。
总承包商对于项目的业务需求是极其清楚的,并且客户方的业务流程及规则也大部份是他们帮助制定的,以往也将类似的项目承包给过本地的公司，这次来到广州自能也是照搬以往的模式，并且认为不会产生很大的问题。A公司接到这项目后,就组建了项目组,由于公司高层没有对软件项目的操作经验,以往主要是做系统集成的项目比较多,就由以往系统集成的项目经理来担当此项目的项目经理,然后就是招聘了一些开发人员来进行开发,测试由总承包商的人员来负责,因为他们最清楚业务需求及业务流程.这样项目的架构正式搭建起来了。
确立了为期三个月的项目进度,并制定了项目计划,由于比较清楚需求,有过以往项目的经验,所以需求调研阶段只安排了两个星期的时间,首先总承包商在需求调研的过程中,发现客户方对于实现的技术有了很大的改变,需要使用B/S架构,并且要求使用.Net架构,采用COM+的技术来进行开发,后来又发现需要通过防火墙来访问服务器,外部网络需要使用Remoting的技术来实现,这是客户指定的。
业务需求方面客户80%都是听总承包商的,个性化的业务特色需求只占20%,并且核心业务需求没有大的变更，
在此种条件下,总承包商将以往开发过的系统的需求说明进行一定的更改并辅助以往软件的界面来说明需求(在和客户确认后就直接将需求给到了A公司),总承包商派了两个代表过来协且A公司进行开发工作和需求变更工作.在与A公司项目经理和开发人员讨论之后,认为这个项目没有必要做设计(而且项目的时间也不允许这样做),因为原有的设计可以大部份可以照搬过来,因此并根据需求直接做出了开发计划和测试计划。
但是在开发的过程中却发生大量的问题，主要是由于使用B/S架构和采用Remoting等技术产生了大量技术问题和以往的开发方式有很大的不同，以往的设计只有数据库可以留下来使用，其它的根本没用。并且A 公司开发人员总是抱怨需求根本看不懂，总是到做具体编码工作时去问总承包商的代表，并且问清楚这个需求是对应那个数据表。这使的开发工作进行的很不顺利，而做出来的东西，承包商代表总是要求改动。这使的开发人员老是被动加班来完成改动的任务，而每次改动都没有留下变更记录，在开发过程中没有产生任何文档，所有的东西只有代码。由于技术和需求的变动此项目不可避免的延期了，而且集成测试迟迟不能进行，这使得总承包商方面的代表头痛不已，总是埋怨A公司的开发人员对技术不熟悉,改一个问题要老半天,并且举类北京的程式员就不会这样.而A公司的开发人员却说用COM+和Remoting是新技术,所以导致了技术问题占用了较多时间,但是最主要的还是需求看不懂,耽误的时间更多。为了赶进度，大家都是加班加点，经常工作到深夜，周六、日也很少休息。项目就是在这种状态下进行着。不知大家觉得这个项目出了什么问题，有请大家来评点。
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楼主
 kevinjun
职务 无
军衔 中尉
来自 不告诉你 :)
发帖 188篇
注册 2004/7/12
PM币 1490
经验 
 
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 Re:软件项目总体控制
[回复于 2004/7/14]
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这可能是你的福气
1、有清晰的需求；
2、有行业专家来协助你完成任务分析；
3、80%的明确任务；
4、便于维护的系统架构； 现在关键上是你们技术上实现这些有没有问题，工作量和人员的数量是否匹配，新公司可以招人同时可以打规模的进行人员和管理的调整。 你的福气来了，好好掌握啊，接下来看你的了。
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希望大家多多指教
有兴趣可以一起研究、探讨
EMAIL:jamesvon@163.com
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1楼
jamesvon
职务 无
军衔 少将
来自 不告诉你 :)
发帖 1221篇
注册 2004/4/11
PM币 1871
经验
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Re:软件项目总体控制
[zhouqy 修改于 2004/7/14]
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很大比例的软件开发项目随着项目的进展都陷入困境，但在签定合同时大家都感觉很愉快！ 站在总承包商角度讲，这是选择分包商的失败案例------200万不少的软件项目，新成立的公司，分包方没有软件开发管理体系，缺少软件开发经验，项目经理也是搞集成项目出身的，分包商选择的有关规范就是要考察分包企业成功实施项目的能力，显然这个总承包选择分包商是有欠慎重的。 站在中国IT行业角度讲，市场很不成熟，由于管理问题公司也长不大，到处都是几十人的小公司（国外几千，几万人的企业常听到），很多很好的项目成为实验场，对社会资源是一种浪费。 站在分包商企业角度讲，接收这样的软件项目是发展的好机会。软件开发成功有两个要素：合适的人和成熟的流程体系，在新公司这种紧急情形下谈什么规范或什么要素估计没有什么用，可以考虑的是这个项目需要找一个懂技术和管理的‘英雄’，在管理体系不成熟和人员磨合不够的情况下，的确需要英雄，这个人可以从总承包商选出，或通过其他途径选择，但这个人要有类似的成功经历才稳当，否则，大家尽力探索就是。（不过，一周至少休息一天，否则，很多人的大脑就会进入迟钝状态的，会适得其反的）
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关注发现和解决我们所面临众多问题中的基础问题
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每个人思想都有闪光点，交流使人进步 (zhouqy@21cn.com)
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2楼
zhouqy
职务 无
军衔 二等兵
来自 广东
发帖 63篇
注册 2004/6/28
PM币 271
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Re:软件项目总体控制
[回复于 2004/7/14]
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to 1、2楼谢谢你们对本贴的关注，但是大家讨论点具体措施好吗?如何把整治个项目的管理有效和受控起来，我个人认为主要项目管理没有一个有效的体系，所以开发工作根本是失控的。如何架构体系请各位高人评点。
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3楼
kevinjun
职务 无
军衔 中尉
来自 不告诉你 :)
发帖 188篇
注册 2004/7/12
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经验
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Re:软件项目总体控制
[回复于 2004/7/14]
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分包商固然有经验的问题，总包有找人的问题。除此外，总包对项目的初始认识也过于轻率，忽略此次项目与以前项目的区别，导致需求不断改变。设计阶段也进行的过于简单，主要技术人员对需求和设计还没有明确的认识时，就开始后续工作，导致在编码阶段解决设计问题。 不过，这样的软件开发项目非常常见，有经验的项目经理和公司也很难避免
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4楼
东方之猪
职务 无
军衔 二等兵
来自 不告诉你 :)
发帖 51篇
注册 2004/7/12
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Re:软件项目总体控制
[回复于 2004/7/14]
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可以看出来, 有两个优势:
1. 这个软件项目对于A公司来说,肯定有一些可以重用的技术和产品组件(因为原有的设计可以大部份可以照搬过来),
2. 软件的需求有业务专家支持,范围和需求都应该是清晰的, 这在目前的软件公司中是很缺乏的, (我们做需求,往往按照自己的沟通理解做一个界面原型,然后再让客户打靶, 然后确定范围/特性/需求, 很累), 这一点上A公司的这个项目的确很幸运~~ 问题是什么呢?
1. 新成立的公司,肯定在管理/过程/技术成熟度等方面都处于打基础的阶段, 不可能很敏捷的推进项目过程, 这个在总承包商对供应商的选择上存在很大的风险!! 2. 另外在项目启动过程, 对需求的理解和做系统的需求分析,感觉很草率(A 公司开发人员总是抱怨需求根本看不懂), 为了赶进度,把规划分析的时间砍掉了,还有风险分析,项目启动过于随意, 埋下隐患 3. 技术的积累也是一个问题, 一个成熟技术的定义是在本团队具有能熟练驾御技术的个人或小组, 如果不是这样,技术预演是一个在进度上不能很好估计的任务(为什么叫软件研发, 研究部分应该需要很高成本的) 4. 为什么不做设计就直接编码, 其实道理很简单, 什么事情先想好再做,肯定风险和不确定性会降低很多, 软件开发本身的不确定性已经够多了, 还要自己添加一些不确定性?? 可能是进度原因吧~~ 5. 三个月的开发周期是怎样出来的, 有没有听A公司技术LEADER的意见, 就算是客户给的一个DEADLINE, 也需要做好更多的风险应对策略, 或许是前面两个优势让总承包商和A公司乐观了 6. 还有,最关键的是缺乏一个有丰富项目实施经验的软件项目经理! 个人看法~~~
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5楼
camer
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Re:软件项目总体控制
[zhouqy 修改于 2004/7/14]
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kevinjun , 虽然我从不同角度分析了此项目，但站在你们角度时提出的建议还是认真的。
贵项目需求定义明确性和设计的可适用性都超出了预期，预期的3个月我想已过去不少了，现在难就难在时间的压力，不可能在短暂时间压力下建立管理体系，也难以再重新设计1次。
两难的境地需要高层与总承包商协商，明确双方的责任，并争取总包商的更大支持，例如：
1）请总包商，派骨干人员参与项目，因为需求的问题和设计的问题都与以前总包商的假设不一样，所以，他们有责任并愿意与你们一同解决问题 （这是关键的措施） 2）设法争取减轻项目的时间压力（如协商在3个月只提交核心系统和功能，其他延长1个月等），这样可以将设计修改整理和确认1次，并且文档化，各小组骨干参与对设计的审核,甚至审核签字 (力争总承包商参与） 3）制定一些你们已经想到的其它措施，例如严格按照设计而开发，变更走控制流程等，. 总之，关键措施第一步是解决外部关系
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6楼
zhouqy
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Re:软件项目总体控制
[回复于 2004/7/14]
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现在项目的状态怎样? 已经过了3个月了,还是? 我觉得在客户和开发团队之间的关系上,要重点关注, 客户如果不耐烦或者产生了逆反心理, 可能会产生另外的非工作因素的问题(比如故意挑些边界模糊的问题), 对客户提出的问题及时反馈,要让他们看到进步(一次比一次做的好) 同意zhouqy 的看法, 从商务角度去争取些时间 还有,就是团队做一个头脑风暴,列出所有不确定的风险, 针对问题的去想解决方法 要稳住开发团队的心态,否则加班也没有用~~
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7楼
camer
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Re:软件项目总体控制
[回复于 2004/7/15]
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你们缺少的是一个有能力，有经验的项目经理
至少还需要一到两位系统架构师，程序员的能力不是主要的
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8楼
lanfairy
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