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[转帖] 项目管理过程 [发表于 2004/6/10]

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根据PMI的项目管理知识体系（PMBOK）的定义，项目包括五大过程：启动（Initiating）、计划（Planning）、执行（Executing）、控制（Controlling）、结束（Closing）。 ·启动过程：认可项目或项目的某阶段可以开始。 ·计划过程：为完成项目所要达到的商业要求而对实际可行的工作计划的设计、维护。 ·执行过程：协调人员和其他资源执行计划。 ·控制过程：通过监督、衡量进度和在必要时采取改正行动来保证达到项目的目标。 ·结束过程：正式地接受项目或项目阶段，并使它有序地结束。在图中值得注意的是，控制过程不仅会直接影响执行过程，而且会影响计划过程，这就是说，当控制过程识别到某些变化影响到了计划的内容，就需要从控制过程重新进入计划过程，修改计划后再进入执行过程，这样就保证了任何变化都不会使项目的发展脱离正确的轨道，保证变化后的执行阶段的工作仍然有章可循。同样，要进入结束过程，就必须通过控制过程，而不是从执行过程直接进入结束过程，这样就保证了项目在满足目标要求的前提下才能结束。这五大过程并非一定对应项目的阶段划分。一个项目根据实际要求可以划分成多个阶段，比如软件开发的需求分析阶段、设计阶段、技术实现阶段等，不论阶段如何划分，不论阶段规模大小，在每个阶段中都应该可以运用这五个过程。也就是说，如果把项目的某个阶段视为一个子项目，那么这五个管理过程仍然有效。因此，在项目的不同层次、不同阶段，虽然各方面的条件可能差异很大，但作为一套方法，这个五大过程具有一定的普遍意义。那么项目的阶段又是如何划分呢？根据PMBOK的定义，每个项目阶段都应该完成一个或多个可提交的成果，而且必须是可见的、可验证的。同时，在每一项目阶段结束时，要决定项目是否继续进入下一项目阶段，并以合理的成本来检查和改正错误。这就是说，每一个项目阶段最终都要有实际的、可靠的成果，作为下一阶段的基础。例如项目的某个阶段是以会议的形式来启动，那么会议纪要在得到参会各方一致认可时就成为一个可提交的成果，否则这个会就不能算有结果，也就不能用来启动项目的这个阶段。同时，阶段的划分还要具有较好的可管理性。由于项目规模不同，对于企业战略而言，一个项目可以比较宏观地被划分成几个阶段，每个阶段的周期可以是年，对于一个部门的工作计划，每个阶段可以是月或季度，而对于一个人的工作计划来说，每个阶段就可能是星期、日，甚至是小时。这和项目有关的组织结构、管理能力是有密切关系的。例如处长一般只要管理到各科的任务，而科长可能就要管理到具体每个人的任务。总之，合理地划分项目阶段，使项目一步一个脚印地前进，在每一阶段中，正确运用五大管理过程，保证项目有序、高效地进行，最终达到项目目标的要求。
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