但现在公司改革，实行项目经理负责制，进行绩效评估，薪水并与项目绩效挂钩。以前虽说部门经理也兼项目经理，因为其主要是做宏观控制，利益冲突不明显；但现在改革后，由于部门经理兼做项目经理，其实部门管理的职责就弱化，其主要精力放在项目运作上。对于项目工程师，是由项目经理来选择（不过很难有选择的余地，因为优势资源已经被占用）。
整个项目资金的分配上，是按照项目金额的一定比例（大约10%左右）来分配，首先由项目经理来支付项目工程师工资，按天计费。同时，需要扣除项目实施过程中产生的费用。剩下来的费用再来支付项目经理的奖金和工资。

这样就导致以下问题：

1。项目选择上的问题：比较而言，部门经理首先会把项目金额大的项目自己来做，对于其他项目（金额小，工作量大，难以运作的）则给其他项目经理来做，这必然导致奖金分配上的问题；

2。资金和人员调配上的问题：部门经理还可以控制人力和资金，因此他会首先把资金分配在自己的项目上运作，而且对于人员分配上，他也会不自觉把好的分配在自己运作的项目上，对于其他项目经理则根本无法保证项目的人员，甚至根本就无法调度出人员（就算项目人员可以兼任多个项目，但实际上在工期比较紧，而且工作量比较大的时候，项目人员当然会考虑部门经理运作的项目，因为项目奖金额大）。

3. 团队建设的问题：这样运作方式，对于一个项目团队的建设存在影响，因为项目经理没办法去建设一个优秀的团队，人员关系很松散，没有一个优秀的项目团队，大家无法形成一致的目标，对于项目的影响，大家是否可以想象呢！

4。项目的风险问题：其实在以上种种问题中，都隐含了众多的风险，首先在项目选择上，其实部门经理就已经转移了部分风险给其他项目；第二，在资金和人员的保障上，就又转移了部分风险；第三，由于无法建设一个良好的团队，大家的目标不一致，而且利益分配方式上，也没有考虑到风险共担的因素，项目工程师可以只完成工作，而完全不理会项目的质量好坏，这样无形中又会在项目进展中积累更多的风险。因此，项目最后可能导致的结果是，很多风险被无形转移到一般项目经理的头上。

在这样的环境下，确实很无奈！
换成你，如何改变困境？
作为项目经理，如何运作项目，该如何协调呢？
如何去控制风险呢？
是不是在公司的改革也存在问题？

如果对部门有考核指标的，部门经理做不做项目经理都无所谓，因为上述4类问题，部门经理都要负责；
如果直接对项目经理进行考核，项目经理的领导又是谁呢？部门经理的职责又是什么呢？这在改革中是必须明确的；

直觉认为应该抓流程建设，明确流程中各岗位的责、权、利。

我对公司整体制度建设没有多大发言权，姑且发表一下个人看法：
首先，公司须对项目经理充分授权，也就是项目经理要具有跨部门调度、协调资源的权利。对项目而言，项目经理的权利超越在职能（部门）经理之上。
其次，公司须明确项目经理对谁（什么组织，比如项目管理委员会）负责？项目的分配上又由谁（什么组织）决定？

此案例中，公司的确向前迈了一步，可惜步子小了一点。虽然从把项目经理从职能经理手下解放出来，但项目的选择权还是留给了职能经理，这必然导致项目分配的合理性失调和不同项目的资源配置偏差大。既然公司决定改革为项目经理负责制，那么我想一个急需明确的事就是项目经理到底对谁负责？！
解决办法：
1、建议项目经理可以对公司总经理负责或着更好的是成立一个项目管理委员会，由公司各方面高层组成，项目经理对项目管理委员会负责。
2、项目经理在选择项目方面，须事先提交项目运作的具体方案（可以包括预选的项目组成员和项目工作进度），由项目管理委员会评审决定此项目的项目经理及相应的项目组。

个人拙见，欢迎批评。

我个人认为，在目前的中小企业中的项目运作方式，应该有个部门，一个是项目管理部或者叫PMO等之类，一个是业务部门。PMO负责管理、协调公司的项目，起到项目管理的作用，而业务部门，起到培养PMO所需的资源，重点在技术层面。在项目启动时，由PMO提交项目各个阶段所需要的人力资源及其资源的标准，协调后后各个业务部门提供。在项目期间，其必须由PMO管理、支配。

其实对于一个部门经理来说，他本身已经类似于一个多项目管理者（但不直接管理到非常细致的地步）
至于资源协调问题，在部门内部，即使存在项目办，也不可能介入进去（这样肯定是越权了），所以我不同意上边netxs 的提出来观点