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       本来大项目中的项目经理是非常重要和关键的，而目前由于国内的小软件项目实在是太多，客户、监理、公司都需要一个既能（不是只懂）开发，又能做项目管理的人，于是乎，PM=Poor Man。实际现状是很多软件项目经理既不管人也不管钱，弄成了只是一个称呼。可笑，可叹，可悲啊！

       造成这现象的原因是什么？两方面的原因都有。公司有责任，暂时不想讨论；个人也得负相当大的责任，最直接的原因就是有人总喜欢跳来跳去，结果可想而知啊。

       如何才能不做Poor Man而做一个真正牛气的项目经理？

       要搞清楚这个问题，首先要认清PM的职责是什么。项目经理的职责在于临时搭起一个平台，让项目干系人在这个平台上作出职责内应有的贡献。是去引导你的客户，更重要的是激励整个团队并发生化学反应。而不是埋头死搞技术钻研，PMBOK早就尖锐的指出有个啥子“光环效应”，即技术尖子走上管理岗位。项目管理是管理，是艺术和技术的组合，而不是上到前线去杀几个敌人。

       只有认识了PM的职责，才能明白我们该去做什么。要从技术的圈套中跳出来，技术是为项目服务的。技术根本不是项目成功最重要的因素，尤其是现在，技术从来就不是项目特别是常规项目成功的关键因素，从来就不是，它就是毛爷爷所说的“纸老虎”，但是现在这样的纸老虎却满世界的乱跑吓唬人，而且大多数人都给吓住了，真是很不正常的，需要还原这个世界的真实面目，这样才对项目成功有最直接的意义。

       要做一名合格的项目经理，要具备的能力和素质太多，但如果连一些最基本的都不具备的话，就实在不配项目经理这个称号了。以下谈谈自己工作中总结的几个要注意的点：

一，不要怨天尤人，遇到困难要去解决。此为良好的心态

有哪个项目是一帆风顺的？只要项目做多了，类似于资源不足、进度紧张甚至是不可能的任务、领导不重视该项目、客户不配合、预算紧张（经费不足）、核心项目成员在项目关键时刻离职、需求不停蔓延、产品质量不过关导致的项目性能不稳定、个别项目组成员懒散甚至影响团队积极性、一些不可预知的事情经常来袭、供应商提供的产品有缺陷或能力不够、明明项目已经按要求完成可客户迟迟不给验收等等问题、你作为主集成商而第三方完全不配合你的项目……不一而足

我敢说，在国内只要做过3年以上的项目管理，以上所说的问题就没有碰不到的。哪一个不是令人头疼的问题？每一个问题我们都有理由去抱怨环境、去埋怨别人，但是有用吗？能解决问题吗？再说了，如果所有的问题都推到别人的头上，那公司还要花钱请项目经理干什么？这时就需要项目经理利用自身的理论与实践知识去攻克难关、百折不饶的解决问题，这时一个项目经理的价值就体现出来了。

二，理论联系实践

多看书，学习已有好的经验。多思考，将实践与理论对比。推崇PMBOK，它是一个体系指南，它涵盖了项目管理中的各种内容，但它不是一门孤立的学科，例如：项目管理与通用管理很很大的关联性，PMBOK中的启动、计划、执行、监控、收尾过程组与通用管理常说的“计划、命令、控制、执行、协调”有异曲同工之妙；PMBOK中的沟通管理与沟通大师戴尔.卡耐基的“诚于嘉勉”不谋而合等等，可以说大多数失败的项目案例在PMBOK中都可以找到答案和解决方法，但是这些还远远不够，必须将它与实践相结合，决不可生搬硬套，正如用兵打仗是同一个道理。

实践能力需要日积月累，例如如何同客户搞好关系、如何给团队成员发放奖金、如何将项目尽快验收项目、请客户吃饭有哪些技巧等这些操作层面的事情都是需要从实践中总结出来的，而且项目管理与行业专业知识有很大的关系，而要成为一个行业专家也需要长时间的积累和不停的实践。

三，对项目范围的掌控

曾经问过一个做过10多年大项目管理的前辈，问它项目管理中最需要注意的是什么？他回答我：一是对项目范围的掌控（需求的重新界定），二是合理可行的计划。我当时反问他，就这么简单？他很诚恳的告诉我：是的。现在回想起来，何等的精辟和实用啊。

项目范围的重要性不言而喻，那么如何掌控项目范围呢？

1、板回双方不平等中的劣势。这是项目中非常关键的一个心理预期，因为早期签的合同让开发商处于劣势，客户从你进场开始自然而然地在气势上压着你，如果你长期处于劣势，项目失败的风险就非常高。这时要花一定的时间让整个团队在专业上体现出来是行家和经验娴熟，因为客户也是懂技术和业务的，所以要抓住机会和他们多交流特别是在非工作时间，首先你要认可他，然后你在合适的时机要自然而且不露痕迹地表现出你知道得更深更专业。当然，需要的时候，要适当的采取一些交际手法例如商务聚餐等。劣势板回后，后期他们才会注重你说话的份量，才可以指出哪些需求是不合理的，哪些是微软都没有办法做到的。

2、避免太多个性化的需求

这是最头痛的事情，因为客户作为甲方，他们经常会提出自己的新需求。项目经理要保证突出自己的专业知识和经验，不要被客户的职位所迷惑了，因为他们的经验很丰富，但在专业特别是软件方面你是专家，而且他们提出的是现实中自身业务的特点，并没有要求软件一定要实现。所以现场一定不要答应得太快，可以这样回答：我们回去研究讨论后再确定。

四，计划的重要性

一个经验越是丰富的项目经理，越会注意做好计划并对其进行纠正，这样等于有了一个大的checklist。计划中尤其要注意项目进度的严格控制，这是老生长谈的问题，在现有的人手配置和资源上如何控制项目的进度，这是所有项目经理最关注的事情，因为项目的进度要控制出了偏差，后期很多预想不到的事情会让你焦头烂额的，所以必要的会议还是要开。总结和安排工作是每周都必须要进行的工作，可以将工作总结工作安排会议与需求讨论严格分开。