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工程进度控制管理规定 [发表于 2009/12/26]

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1 目的为了实现本工程的工期目标，严格执行《工程进度控制管理规定》（编号：），特制定本规定。 2 范围本《工程进度控制管理规定》适用于从工程签订合同日起至全部工程移交，包括设计、采购、施工、单体试车、无负荷联动试车、带负荷联动试车、质保期及性能考核。 3 管理职责 3.1 总承包项目部应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉、相互协调的原则。 3.2 总承包项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理系统。 3.2.1首先按照项目总进度目标要求编制项目总体进度计划。然后逐级编制符合总进度计划要求的设计进度计划、采购进度计划、施工进度计划及试运行进度计划，并保证上述计划的互相制约，交叉进行。 3.2.2项目进度管理将按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。 3.3 项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策，实现项目的总体目标。 4 管理内容 4.1 项目进度计划的编制及关键控制点 4.1.1 进度计划层次：进度计划主要分为三级进度计划：一级进度计划—项目总进度计划二级进度计划—项目设计、采购、施工及试运行进度计划三级进度计划—项目子项施工进度计划 4.1.2 各级进度计划编制依据及编制职责： 4.1.2.1一级进度计划—项目总进度计划 a计划编制依据总承包合同及合同项目进度计划; 项目区段编码。 b编制职责分工编制：进度计划工程师参加：项目设计、采购、施工、试运行经理审核：项目控制经理批准：项目经理 4.1.2.2二级进度计划—设计、采购、施工及试运行进度计划 a设计进度计划 ①计划编制依据项目总进度计划；项目WBS。 ②编制职责分工编制：进度计划工程师协助设计经理审核：项目控制经理批准：项目经理 b采购进度计划 ①计划编制依据项目总进度计划；项目WBS。 ②编制职责分工编制：进度计划工程师协助采购经理审核：项目控制经理批准：项目经理 c施工进度计划 ①计划编制依据项目总进度计划; 项目WBS。 ②编制职责分工编制：进度计划工程师协助施工经理审核：项目控制经理批准：项目经理 D试运行进度计划 ①计划编制依据项目总进度计划; 项目WBS。 ②编制职责分工编制：进度计划工程师协助试运行经理审核：项目控制经理批准：项目经理 4.1.2.3三级进度计划—项目子项施工进度计划由施工分承包商编制的详细专业施工进度计划属三级进度计划。此计划由各下属施工单位根据二级施工进度计划编制。此计划反映各下属施工分承包商对所承担施工项目内容的具体安排，以及为满足施工进度要求需要业主、监理、总承包项目部及其它相关单位提供的条件。是对二级施工计划的进一步分解、细划，是作业实施与现场施工进度协调的依据。此计划经我总承包项目部批准，即为各下属施工分承包商的作业实施计划。 4.1.3进度关键控制点 4.1.3.1在设计与采购的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制： a设计向采购提交的请购文件； b采购向设计提交的设备资料； c设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回； d设计变更对采购进度的影响。 4.1.3.2在设计与施工的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制： a施工向设计提出的要求； b设计文件的交付； c设计交底或图纸会审； d设计变更对施工进度的影响。 4.1.3.3在设计与试运行的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制： A试运行向设备供应商提出的试运行要求； b设备设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度影响。 4.1.3.4在采购与施工的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制： a所有设备材料运抵现场； b现场的开箱检验； c施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响； d采购变更对施工进度的影响； 4.1.3.5在采购与试运行的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制： a试运行所需材料及备件的确认； b试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响； 4.1.3.6在施工与试运行的接口关系中，将对下列接口的进度实施重点控制： a施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响； b试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。总承包项目部将分包合同纳入项目进度控制范畴，分承包方将按合同规定，定时向总承包项目部报告分承包项目的进度。 4.2 项目进度计划的实施与控制 4.2.1制定完善、科学的计划计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，总承包单位要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划，并要求各分承包单位编制所承担施工标段的总体施工进度计划。同时在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划，以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划，以月计划保季计划，以季计划保年计划，以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。计划中的工序分解，即确定计划中要表达的施工过程的内容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定，既不能太粗也不宜太细。一级计划中反映的是项目各个大项的里程碑控制点安排，细度较粗；二级进度计划是项目的总体目标计划，是项目实施和控制的依据，既要对分承包单位的三级进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束分承包单位的计划编制和发挥各自施工优势的机会，如分承包单位的劳动力充足且技术熟练，施工机具充足，有类似工程施工经验等，因此该计划的细度应根据项目的性质适度编制；三级进度计划是各个分承包单位的分标段总体目标进度计划，细度要低于二级计划的细度，且在可能的情况下尽量细化。计划的分析和判断。要对各分承包单位的三级计划在时间和资源上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素，找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在物资供应、设计图纸等因素与施工计划无法统一一致时，对计划进行调整和修订；对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位，即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项目的进展。做好计划的平衡工作。要围绕计划中的进度目标，处理好各分承包单位之间、区段与区段之间、核心区段与整个系统工程之间的进度关系，使之在进度计划上做到相互衔接，协调一致，平衡发展。 4.2.2加强对进度计划的控制和检查计划执行情况的检查，要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以使计划适应变化了的新条件，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。其检查、控制程序示意图如下：各考核周期（周、月、季）的工作内容如下： ①统计考核周期（周、月、季）的完成情况与并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数； ②当考核周期完成情况与上一级考核周期计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等； ③根据分析的原因，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求分承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应； ④在该考核周期统计的基础上，汇总上一级季完成的实物工程量，提出统计报表。在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而主机臆断自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证相互作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化，用过滤和筛选等软件工具来制定各类作业计划。 4.2.3督促、帮助施工单位搞好施工组织抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总体部署及进度安排，包括施工总部署，施工组织机构，施工进度网络计划，主要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计，要对施工总体部署做出安排，对分阶段完成的建安量做出规划，采用先进的施工技术及施工方案，对人力、机具、材料作统筹计划，必须对分承包单位的施工组织做到心中有数。工业项目中大型设备安装就位是项目建设的关键，要牢牢抓紧大型设备的施工进度，对整个项目的施工工序和作业流向合理地做出安排，合理组织项目的施工，平衡项目的施工节奏，使施工进度平衡推进。在工业项目工程施工中，要本着“先地下，后地上；先土建，后安装；先超大设备、后一般设备；先主要结构，后一般结构；先管廊配管，后设备配管”的原则，组织平行流水、主体交叉作业，从而合理安排施工顺序。确定施工顺序主要考虑以下因素： ①技术因素。技术关系是技术规程约束下的各项目（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度；— ②组织因素。组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目（专业）之间的先后施工顺序，由于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整； ③流水作业。是指工序之间的关系，能保证劳动力或机械连续作业，减少停歇时间，以便使施工资源均衡，施工有节奏，有良好的组织效果； ④施工顺序。不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排序，以得到理想的工序工期。 4.2.4施工进度控制的组织协调现场协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、全面的控制，及时消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾，协调各方面的工作，进行综合平衡，从而保证进度计划的实现。工业项目设计图纸很多时候不能一次到位，即存在“边设计，边施工”的局面，要根据施工进度的安排，及时向设计部门提出各阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计资料，确保现场所需。积极组织好设计现场服务，根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划，发挥设计人员的技术优势，对现场施工技术进行指导，同时迅速处理施工中出现的设计问题，保证施工进度。工业项目所需的设备采购难度大，制造周期长，根据施工进度，及时向采购部门提出到货要求，并根据供应部门的信息向分承包单位反馈供应动态，以利于分承包单位的施工部署。积极组织好制造厂技术人员的现场服务，充分利用制造厂的技术水平，解决施工中出现的安装、调试或焊接等方面的难题。平衡好各装置的施工进度，按照设定的里程碑控制点，按系统进行指挥，统一计划中各“关联点”的施工节奏，有效地控制装置的施工进度以及总体的施工进度。除此之外，尚需做好以下几项工作： ①要健全各分承包单位的协调机构和落实具体人员，制定工作制度，明确工作方案、工作方法、工作流程，抓好预测和预防，要抓日常、抓动态、抓倾向、抓重点和关键； ②督促检查现场道路、水、电及动力使用的情况，建立良好的施工秩序； ③迅速、准确的传递有关施工信息，沟通各方面的情况； ④做好天气预报的收听，以及早采取预防措施，减少气候对进度计划的不良影响； ⑤及时召开现场调度会或碰头会，进行日常进度中问题的调节，保证问题及时解决。工业项目要保证最终里程碑控制点的实现，必须要求水、电、气、风等公用系统工程及早建成投用，以保证生产设备能及时进行单机试车和联运试车，因此在工业项目中要协调好必要的系统工程施工。 4.2.5利用合同措施控制施工进度在合同签约阶段，制定出合同中有关进度的条款，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款，以减少在合同执行中的纠纷。在合同执行阶段，严格按合同的条件对施工进度进行检查，有效地督促分承包单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签署制度，核定进度报表中的完成情况，确保进度款拨付数额与实际完成相吻合，既要保证分承包单位的合理收益，又要防止超报、重报。严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请。严格执行工程合同中的进度奖罚条件，根据设定的进度目标奖励政策，当实现目标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情；根据工程的具体进展情况，必要时组织一些的突击性活动，以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。 4.2.6加强技术管理，加快施工进度及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施工过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求分承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。分承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。积极推广先进的施工技术和施工工艺，提高施工技术水平，依靠技术进步，加快施工进度。积极为分承包单位提供新技术信息、技术指导和技术服务，组织专题技术研究，攻克技术难关；协助解决技术难题，同时检查技术培训、上岗人员的技术水平和实际操作能力，提高技能，以全员技术素质保证施工进度。 4.3 上报材料 4.3.1报告 4.3.1.1建设月报每月7日前，按照总承包合同要求的格式，及时向业主提交上月的月进度报告一份。第一次报告所包含的期间，应自开工日期起至当月的月底止。以后应每月报告一次，在每次报告期最后一天后7日内报出。每月末，设计/采购/施工/试运行/质量/HSE经理负责将从上月初到截止本月末内完成的主要工作、下个月计划要开展的工作及存在的问题或建议以书面的形式，提交给进度控制经理，由进度控制经理负责编制，经项目经理批准后，于每月7日前上报业主。 4.3.1.2项目建设周报根据业主的要求，及时提交给业主项目周进度报告一份，报告在每周一上午10：00前报业主。月进度报告和周进度报告具体职责分工如下：编制：进度控制经理参加：设计/采购/施工/试运行/质量/HSE经理批准：项目经理 4.3.2进度计划按照业主的要求，需编制如下进度计划： 4.3.2.1项目总进度计划开工日期后28日内，向业主上报，一式1份。 4.3.2.2项目设计进度计划在业主批准项目总进度计划后，向业主上报，一式1份。 4.3.2.3项目采购进度计划在业主批准项目总进度计划后，向业主上报，一式1份。 4.3.2.4项目施工进度计划在业主批准项目总进度计划后，向业主上报，一式1份。 4.3.2.5项目月进度计划每月25日前，向业主上报下月进度计划，一式1份。 4.3.2.6项目三周滚动计划一式1份，每周一上午10：00前报业主。
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