1 项目进度管理人员岗位职责
项目进度控制管理人员主要由项目控制经理、进度控制工程师组成。同时项目经理和项目设计、采购、施工、开车经理对项目进度控制也有一定的管理职责。
1.1 项目控制经理由控制估价部派出，由公司任命。在项目经理和控制估价部双重领导下协助项目经理对项目的进度、费用进行综合管理和控制。其主要职责如下：
1.1.1 编制项目控制计划，并组织实施。
1.1.2 组织、指导进度控制工程师编制项目总进度计划；审查/批准设计、采购、施工、开车进度计划。监督、检查进度计划的实施。
1.1.3 组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，审查估算的输入条件，审核推荐的未可预见费。
1.1.4 组织、指导费用控制工程师建立费用/控制执行效果测量基准。
1.1.5 在项目实施过程中，审查项目费用/进度执行情况报告，审核偏差分析和趋势预测，必要时提出处理意见和措施，并督促其实施。
1.1.6 负责审查用户变更和项目变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见，报项目经理确认或批准。
1.1.7 项目结束时，对参加本项目的控制人员提出考评意见。
1.1.8 组织对项目控制文件、资料进行整理和归档。
1.1.9 负责对项目控制工作进行总结。
1.2 项目进度控制工程师由控制估价部派出，属项目经理和项目控制经理领导，协助项目经理或项目控制经理对项目进度进行管理，并负责编制项目进度计划文件，协调和解决工程进度计划方面的问题，对工程进度计划的实施与监控负责。其主要职责如下：
1.2.1 根据工程承包合同中经双方确认的计划进度，在项目经理或项目控制经理领导下，制定出符合工程实际情况的工程进度计划。包括：
1.2.1.1一级进度计划—建设项目总进度计划
1.2.1.2二级进度计划—区段工程项目设计、采购、施工及开车进度计划
1.2.1.3三级进度计划—项目子项施工进度计划
1.2.2 指导项目设计、采购、施工、开车计划人员编制设计、采购、施工及开车进度计划。
1.2.3 检查、汇总工程进展的实际情况和计划情况进行统计，为编制项目进展情况报告提供资料。
1.2.4 参加定期（一般为每周一次）召开的设计、采购、施工计划执行情况汇报会，会后向项目控制经理提出书面报告。其内容包括：进度计划执行情况、存在问题、解决办法和措施等。
1.2.5 每月向项目经理或项目控制经理提交进度计划执行情况报告。
1.2.6 对主要设备采购的进度计划执行情况进行监督，并将偏离的情况及时向项目控制经理或项目经理报告。
1.2.7 负责审查施工分包单位提出的施工进度计划，将审查结果报告项目控制经理或项目经理。
1.2.8 协助项目控制经理，协调设计、采购和施工在进度计划和实施中的矛盾，并采取措施，促其顺利地完成总的工程进度计划。
1.2.9 按照变更程序，对重大的业主变更或项目变更进行分析，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。
1.2.10 配合索赔工程师收集进度索赔依据，负责进度索赔值计算。
1.2.11 当经业主和项目经理批准的进度变更超过规定天数时，负责更新相关的进度计划。新编制的进度计划应经原计划的批准部门审批，并发送到相关部门。
1.2.12 项目结束时，对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。
1.2.13 进行项目进度管理工作的总结，积累经验，改进项目进度管理。
1.3 项目经理的进度管理职责
项目经理发表的项目计划、项目区段划分结构及其编码是进度管理工作的主要依据。项目经理进度管理的主要职责是协调设计、采购、施工、开车进度的交叉和衔接，保证按合同进度要求完成项目任务。
1.4 项目设计、采购、施工、开车经理的进度管理职责
项目设计、采购、施工、开车经理分别负责项目设计、采购、施工、开车进度计划的编制、实施和控制。分别对本部门项目进度计划的按期完成负直接责任。指导本部门进度管理人员的工作。
2 项目进度计划编制程序
工程项目进度计划是在项目工作分解结构确定之后编制的。大中型工程项目进度计划与项目工作分解结构相对应分为三级，进度计划分级情况详见下表：
序号 进度计划分级
1 一级进度计划 项目总进度计划
2 二级进度计划 项目设计、采购、施工及开车进度计划
3 三级进度计划 项目子项施工进度计划
2.1 项目总进度计划
2.1.1编制本计划的目的和内容
本计划是第一级计划，控制项目建设总进度。
根据合同要求，统筹安排项目各单项工程的进度，是编制单项工程进度计划的依据。
主要单项工程以四条横线，分别表示设计、采购、施工、开车的开始及结束时间。
对外分包的单项工程，如码头、铁路可用一条横线表示开始及结束时间。
2.1.2计划编制依据
合同及合同项目进度计划。
根据建设项目的规模大小分解的单项工程。
2.1.3计划编制程序
确定各单项工程的建设周期，根据合同进度要求，参考类似单项工程建设经验，逐项确定项目各单项工程的建设周期。
根据建设项目的工艺关系确定各单项工程建设的投入运行时序
2.1.3.1确定单项工程冷试车及投料试车时序：根据项目工艺生产总流程，确定各单项工程冷试车及投料试车时序。
2.1.3.2确定公用工程建设和供电、供气、供水、供汽时序：根据单项工程试车要求，确定公用工程建设和供电、供水、供气、供汽时序。
2.1.3.3确定主要辅助生产设施建设和投入运行的时序：根据各单项工程需要，确定各主要辅助生产设施的建设和投入运行时序。
2.1.3.4确定主要厂外工程建设和投入运行的时序：根据项目建设需要，确定码头、铁路、公路等项工程建设和投入运行的时序。
调整进度，综合考虑并调整各单项工程的进度，完成计划编制工作。
2.1.4编制计划的职责分工
编制：项目控制经理
参加：项目设计、采购、施工、开车经理
审核：项目经理
批准：业主
2.2 项目设计、采购、施工及开车进度计划
2.2.1编制进度计划的目的
本计划是第二级计划，用以分别控制各单项工程设计、采购、施工、开车中的主要控制点。
2.2.2计划主要内容
主要设计专业进度。
主要设备、材料采购进度计划。
各施工专业的施工进度。
开车进度。
2.2.3计划编制依据
项目计划及项目设计、采购、施工、开车计划。
项目总进度计划。
2.2.4计划编制程序
2.2.4.1项目设计经理组织设计各专业负责人根据项目总进度计划中各单项工程设计总进度计划编制设计分进度计划：具体为根据项目总进度计划对本单项工程的设计进度要求，参考类似项目的设计经验，估计各项设计活动的工作量、所需人工时及进度，完成单项工程设计分进度计划。
2.2.4.2 项目采购经理组织采购各专业负责人按下述程序编制采购分进度计划：
（1）确定单项工程采购任务
根据各单项工程的采购任务，逐项分别确定需要提前采购的大型复杂设备，以及所需采购的各类设备、材料。
（2）估计采购工作量
估计各类设备、材料订单数量，参照设备、散材采购人工时定额，估计采购工作量。
（3）估计订货及交货周期
参照过去类似设备的采购经验，结合各单项工程的采购任务及当前供货情况，编制各单项工程的“设备、材料订货周期表”及“设备、材料交货周期表”。
（4）估计各类设备、材料的采购进度
根据项目总进度计划对各单项工程的采购进度要求，采购任务及编制的订货和交货周期表，逐项估计各类大型复杂设备、各类设备、材料的采购进度，完成采购分进度计划。
（5）由于请购文件、初步资料、最终资料涉及设计进度安排，设备、材料运抵现场时间涉及施工进度安排，故采购分进度计划中应分别列出：接收请购文件，编标、发标，谈判、签订合同，初步资料提交，设计联络，最终资料提交，设备制造、检验，运抵现场等工序的进度。（注：“初步资料提交，设计联络，最终资料提交”仅用于影响设计的设备）
2.2.4.3 项目施工经理组织施工各专业负责人按下述程序编制施工分进度计划：
（1）确定各单项工程施工活动内容
根据各单项工程的施工任务，逐项确定各施工专业活动内容。
（2）根据项目总进度计划对各单项工程的施工进度要求，各单项工程的施工任务、施工定额，参照类似工程的施工经验，估计各单项工程各工区内各施工专业的施工工期和投入的资源，并安排各专业间相关施工时序的关系。
（3）汇总各单项工程内各工区各施工专业的工期及投入资源，完成装置施工分进度计划。
2.2.4.4 项目开车经理组织开车专业人员，根据项目总进度计划对各单项工程的开车进度要求，参照类似工程的开车经验，估计开车进度，并确定开车进度与施工进度的交叉时间。
2.2.4.5 调整各单项工程主进度计划
（1）首先自后向前安排施工分进度计划的进度，并明确施工所需设备、材料运抵现场的时间。
（2）根据施工要求设备、材料运抵现场的时间为控制点，自后向前安排采购进度。明确要求设计部门提出各项设备、材料请购文件的时间。
（3）自前向后安排单项工程设计进度，并估计可提出各类设备、材料请购单的最早时间。
（4）开车进度自后向前安排，并确定与施工进度交叉的时间。
（5）根据单项工程设计、采购、施工分进度计划之间相互制约的条件。综合分析三者之间的“浮动时间”及“重叠时间”。按照既满足项目总进度计划的要求，又满足设计、采购、施工相互制约条件的要求。反复调整后，完成初版单项工程主进度计划。
2.2.5编制计划的职责分工
编制：项目进度控制工程师
参加：项目设计、采购、施工、开车经理
审核：项目控制经理
批准：项目经理
2.3 项目子项施工进度计划
该级进度计划由施工单位按照已批准的二级进度计划编制，并由项目控制经理批准。
2.4 各级进度计划的编制流程详见下图：
各级计划的编制流程
计划级别 关系框图 责任部门/责任人
L0
总承包项目部/
项目经理
控制经理
L1 否 是 否
是
同上
L2 同上
L3’ 总承包项目部/
设计经理
采购经理
施工经理
开车经理
L3 控制经理
进度控制工程师
同上
总承包项目部/
项目经理
控制经理
L3 项目经理
控制经理
进度控制工程师
L0,L1
L2,L3 总承包项目部/
各相关经理
同上 3 项目进度计划跟踪与控制
在进度计划实施过程中，应由项目进度控制工程师协助设计、采购、施工、开车经理及各层次的项目进度控制人员（包括设计、采购、施工、开车）跟踪监督，督查进度数据的采集、及时发现进度偏差、分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理做出书面报告，并进行监控。
3.1 设计进度管理与控制
设计进度管理与控制由设计经理负责。项目进度控制工程师协助设计经理编制设计进度计划，并协助设计经理进行检查和控制。
按照矩阵管理的职责分工，设计经理和进度控制工程师，从合同要求的角度，对设计进度提出要求和实施控制。专业设计室负责人力资源的调度，保证设计进度。
设计进度的更改和调整，要通过项目进度控制工程师，报控制经理审核、项目经理批准。
专业负责人是矩阵管理的交叉点，根据设计经理的要求，编制专业设计详细进度计划，报专业设计室负责人按照工程量安排人力资源，保证设计进度。当人力资源不足时，专业设计室负责人应报请公司人力资源部招聘或借用人力资源解决。
设计进度的统计由设计经理负责。
设计进度计划执行情况报告由设计经理编制，控制经理审核。
设计经理应当编制详细的图纸交付计划，并建立实物进度检测标志。项目部设计进度的取得以业主批准和图纸的提交为标志。
3.2 采购进度管理与控制
采购进度管理与控制由采购经理负责。项目进度控制工程师协助采购经理编制采购进度计划，并协助采购经理进行跟踪检查和控制。
由于采购进度要受到制造周期和第三方（如运输）的约束，因此项目进度控制工程师协助采购经理对项目的制造进度和第三方（如运输）的进度计划也应进行跟踪检查和控制。
采购经理应当按下列要求建立设备、材料的进度检测标志（但不限于）：
设备的检测标志包括：请购完成、订单发出、工厂制造、工厂检验、装船（货起运）、现场交付。如果设备工厂制造时间超过三个月，分包商应当每月向总承包商提交设备制造月进度报告。
材料的检测标志包括：请购完成、技术附件审核完、签订合同、工厂检验完、现场交付。
3.3 施工及开车进度管理与控制
施工及开车进度管理与控制由施工及开车经理负责。项目进度控制工程师协助施工及开车经理编制施工及开车进度计划，并协助施工及开车经理进行检查和控制。
由于施工进度要受到客观存在的建筑安装施工逻辑程序关系的限制，施工及开车经理应当按下列要求开展施工及开车的进度控制：
3.3.1在施工阶段，在每月的报告截止日项目进度控制工程师和专业工程师应与分包商一起到现场进行实际进度完成情况的检查和确认。
3.3.2分包商进度工程师根据检查后双方共同确认的进度，结合其他相关资料进行计算和数据处理。
3.3.3计算完毕，分包商进度工程师按总承包项目部要求的进度报告格式进行填报，然后提交项目进度控制工程师审核。
3.3.4总承包项目部接到分包商提交的进度报告后，首先由项目进度控制工程师对数据进行审核，然后再由项目各专业工程师进行复审，最后交控制经理批准。批准后的进度报告作为分包商计算进度款的依据。
3.3.5分包商提交进度报告时，同时必须提交工程量计算的支持文件和总承包项目部确认的证明质量、安全合格的文件来证明进度的有效性。对于没有上述文件的进度，总承包项目部有权拒绝确认其进度和支付工程进度款。
3.3.6进度控制工程师应配合总承包项目部施工组对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并配合施工及开车经理提出施工及开车进展情况报告。总承包项目部施工组宜采用先进的管理技术，进行施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取有效的纠正和预防措施。
当施工进度计划需要调整时，进度控制工程师应配合项目部按规定程序进行协调和确认，同时进度控制工程师将保留相关记录。
4项目进度实施主要控制点
4.1在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.1.1设计向采购提交的请购文件。
4.1.2设计对报价技术的评审。
4.1.3采购向设计提交的关键设备资料。
4.1.4设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。
4.1.5设计变更对采购进度的影响。
4.2在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.2.1施工向设计提出的要求（可施工性分析）。
4.2.2设计文件的交付。
4.2.3设计交底或图纸会审。
4.2.4设计变更对施工进度的影响。
4.3在设计与开车的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.3.1开车向设计提出的开车要求。
4.3.2设计提交的开车操作原则和要求。
4.3.3设计对开车的指导与服务及在开车过程中出现的有关设计问题的处理对进度影响。
4.4在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.4.1所有设备材料运抵现场。
4.4.2现场的开箱检验。
4.4.3施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
4.4.4采购变更对施工进度的影响。
4.5在采购与开车的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.5.1开车所需材料及备件的确认。
4.5.2开车过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对开车进度影响。
4.6在施工与开车的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.6.1施工计划与开车计划不协调时对进度的影响；
4.6.2开车过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
4.7进度控制与项目内部各岗位接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
4.7.1 设计部
4.7.1.1与设计经理的接口关系
（1）在项目开始阶段，设计经理提供工艺流程、平面、设备表等内容，以便进度控制工程师编制项目总进度计划。
（2）协助设计经理确定设计专业工作分解结构。
（3）设计经理协助进度控制工程师编制设计总执行计划，审查详细设计进度计划。
4.7.1.2与设计专业负责人的接口关系
（1）在项目开始阶段，设计专业负责人提供估计的图纸目录，以便进度控制工程师建立进度检测基准。
（2）进度控制工程师提出设计工作检测标准和报告格式。
（3）设计专业负责人配合进度控制工程师编制详细设计进度计划，用以指导设计进度。
（4）设计专业负责人提供本专业设计计划，经进度控制工程师确认后执行。设计专业负责人按照检测周期对本专业每项活动进行评价，计算出进展百分比，填入作业计划表中，提供给进度控制工程师进行装置及项目的汇总。
（5）在报告周期内，设计专业负责人负责将本专业的主要工作完成情况、下月预计的工作内容、受其它条件影响而不能开展工作的窝工工时和存在的问题以报告形式提供给进度控制工程师。
4.7.2 采购部
4.7.2.1与采购经理的接口关系
（1）在项目开始阶段，进度控制工程师协助采购经理确定计划订单的划分，以此作为编制采购进度计划的依据。
（2）协助采购经理在采购专业工程师的配合下编制采购进度计划。
4.7.2.2与采购工程师的接口关系
（1）进度控制工程师提出采购工作检测标准和报告格式。
（2）采购工程师提供本专业采购详细进度计划，经进度控制工程师确认后执行。采购工程师按照检测周期对本专业每项活动进行评价，计算出进展百分比，填入作业计划表中，提供给进度控制工程师进行装置及项目的汇总。
（3）在报告周期内，采购工程师负责将本专业的主要工作完成情况、下月预计的工作内容和存在的问题以报告形式提供给进度控制工程师。
4.7.3 施工部
4.7.3.1 与施工经理的接口关系
（1）在项目开始阶段，进度控制工程师协助施工经理确定施工工作分解结构，以此作为编制施工进度计划的依据。
（2）协助施工经理，在施工专业工程师的配合下编制施工详细进度计划。
4.7.3.2 与施工工程师的接口关系
（1）进度控制工程师提出施工工序检测标准和报告格式。
（2）施工工程师提供本专业施工分承包方上报的施工技术措施，以便进度控制工程师更好的编制施工季度和月进度计划。
（3）施工工程师对施工分承包方提供的施工进展检测数据进行数量确认和质量否决，并提供给进度控制工程师进行装置及项目汇总。
（4）在报告周期内，施工工程师负责将本专业的主要工作完成情况、下月预计的工作内容和存在的问题以报告形式提供给进度控制工程师。
4.7.4 开车部
4.7.4.1 根据开车经理编制的开车计划，进度控制工程师编制项目第二级计划。
4.7.4.2 进度控制工程师协助开车经理编制装置试车准备及试车进度计划和装置投料试车进度计划。
4.7.5 财务部
4.7.5.1 进度控制工程师提供经控制经理批准的项目各级计划和统计报表，以便财务人员向业主申报进度款。
4.7.5.2 进度控制工程师提供经控制经理审核、施工经理批准的施工分承包方进度款申请表，作为财务人员支付施工分承包方工程进度款的依据。
4.8项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目的进度。
5 项目进度偏差分析及措施
5.1进度偏差原因分析
进度偏差的原因是多方面的，常见的有：
5.1.1工期及相关计划的失误，计划工期及进度计划超出现实可能性。
5.1.2自然条件的影响，遇到了更加不利的自然条件。
5.1.3管理过程中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通，许多工作脱节。
5.1.4边界条件的变化，如设计变更、设计错误、外界（如政府，上层机构）对项目提出新的要求或限制。
5.1.5资金不到位，材料、设备不按期到货等。
5.2解决进度偏差的措施
根据进度偏差的原因分析，通常采取以下措施：
5.2.1改变活动间的逻辑关系，如把顺序进行的活动改为平行或相互搭接的活动。
5.2.2增加资源投入，如增加劳动力投入，材料、设备、机具的投入等。
5.2.3重新分配资源。
5.2.4提高劳动生产率，如加强培训，改善工作环境，建立工作中的激励机制等。
5.2.5将部分任务转移，如分包出去。
5.2.6减少工作范围，包括减少工作量或取消某一工作项目等。
6 项目进度变更管理与控制
6.1项目进度变更控制规定
6.1.1项目进度变更是指项目实际进度偏离计划进度后调整进度计划，编制新的进度计划。项目进度变更控制是指对项目进度变更实施控制。
6.1.2在项目实施过程中出现进度偏差，通常是采取措施纠正进度偏差，而不是变更进度计划。采取措施的方法有增加投入资源、提高工作效率、加班加点等。
6.1.3只有在发生项目范围变化、业主原因导致工期延长以及进度延误非常严重（通常指进度偏差达10％以上），原计划已不能作为基准计划时才允许变更项目进度计划（进度基准计划）。
6.1.4项目进度计划的变更必须通过正式手续，形成文件，并经业主批准。
6.1.5项目进度变更应根据引起变更的情况，重新编制新的各级进度计划，并发表到与进度变更有关的部门，作为后续工作进度控制的基准。
6.1.6项目进度变更有控制经理协助项目经理负责管理。
6.1.7项目进度变更的经验教训应形成文件，使之成为历史数据，供本项目以及其他项目使用。
6.2项目计划工期的变更程序
6.2.1该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。
6.2.2项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。
6.2.3项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，并转发给费用管理和质量管理人员。
6.2.4项目经理综合各部门意见后作出决定。
当变更后的计划工期大于合同工期时，应按合同变更处理。
7 项目进度报告制度
项目部应定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。
各级项目进度控制人员（包括设计、采购、施工、开车）定期向项目控制部提交各级进度计划执行情况报告，由项目进度控制工程师汇总、分析各级进度计划执行情况报告，形成项目进度计划执行报告，由项目控制经理负责审核，项目经理批准发布。
7.1 月进度报告
7.1.1项目部月进度报告组成
7.1.1.1月进度报告封面；
7.1.1.2月进度报告文字描述部分；
7.1.1.3工程主要形象进度照片（仅限施工阶段）；
7.1.1.4项目进展横道图；
7.1.1.5项目下期详细计划。
7.1.2分包商月进度报告组成（按总承包项目部报告格式作相应修改）
7.1.2.1分包商月进度报告封面；
7.1.2.2分包商月进度报告文字部分；
7.1.2.3分包商的单元进度百分比汇总表；
7.1.2.4分包商的进度曲线；
7.1.2.5分包商的进度报告和进度检测状态表；
7.1.2.6分包商本期人力投入报告和下期人力投入计划；
7.1.2.7分包商本期机具投入报告和下期机具投入计划（仅限施工阶段）；
7.1.2.8分包商工程主要形象进度照片（仅限施工阶段）；
7.1.2.9项目进展横道图；
7.1.2.10分包商下期详细计划。
7.2分包商周进度报告（按总承包项目部报告格式作相应修改）
7.2.1分包商周进度报告封面；
7.2.2分包商周进度报告文字部分；
7.2.3分包商的单元进度百分比汇总表；
7.2.4分包商的进度曲线；
7.2.5分包商的进度报告和进度检测状态表；
7.2.6分包商本期人力投入报告和下期人力投入计划；
7.2.7分包商本期机具投入报告和下期机具投入计划（仅限施工阶段）。
7.2.8设备材料接收和安装报告
7.3进度报告路线图 7.4进度报告提交时间
月进度报告提交时间每月28日。周进度报告提交时间每周五。项目周进度报告在周例会上发布。所有进度报告都必须同时提交纸质和电子拷贝。
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项目型组织
项目管理
工程项目
科技项目
资格认证
职业休闲
