一、围绕项目管理。实行矩阵式的企业组织结构体制。公司改变过去一贯的公司——工程处——施工队一项目栋号队的“四管三核算”传统建制，实行公司—经理部和分公司“两管两核算” 的新型体制，从而实现了公司对项目的直接管理，形成了公司经营决策层、项目管理层、劳条作业层和“市场”服务层相互促进、相与制约的四板块式的组织结构。即：公司机关、项目经理部、劳务作业层和“市场”服务层相互促进，相互制约的四板块式的组织结构。即：公司机关、项目经理部、劳务专业分公司、租赁分公司。

　　这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促。

　　公司机关作为企业双文明建设的领导机构和效益中心，主要行使其法人经营管理权，即：对外经营的决策;项目管理及其它层次人员系列制度的确立;所属单位授权管理目标的制定、监督和调控;生产要素的配置和利润的校算;对与企业相关的政府和社会职能的行使。

　　项目经理部作为项目生产经营过程的管理层，依据施工承包合同和企业经济责任制，在项目经理责权利统一和生产要素优化配置、动态管理的前提下，对项目承担全面的管理责任。

　　劳务、专业分公司作为向项目经理部分包的作业层，其共同的职能是按分包合同，确保项目总目标的实现。所不同的是劳务分公司只负责劳务输出和人工费、管理费核算，而专业施工分公司负责专业分项承包和工程成本核算。

　　以周转材料、设备租赁核算为内容的分公司作为项目的市场服务层，其职能就是为项目正常施工所需的物化劳动要素提供有偿服务。

　　项目管理层、作业层、市场服务层之间是以总包与分包合同为纽带的分工协作与核算关系。它们的共同点就是通过施工项目力争各自最佳的经济效益。

　　二、建立和强化内部模拟市场运行机制。工程处、施工队解体后，新成立的项目经理部如何做到项目施工所需的生产要素能及时优化配置，不需要时能迅速转化?我们首先建立了劳动力、材料、设备、资金和生活服务五大市场，将所有的周转材料、设备集中起来，成立专业租赁分公司对内外经营。项目所需的主要原材料由公司采供。各项目经理部、分公司全部在内部银行设立帐号，存贷计息、专款专用。项目管理人员由各业务系统输出，特殊工种和其他劳务人员通过市场调节，与劳务分公司签订用工合同。其次，制定统一的内部价格和合同文本，按管理办法规范市场行为，使项目经理部与市场之间形成良性运作。第三，实行经济纠纷调解、仲裁制度。各单位间的合同争议经协商不成的，由公司仲裁机构裁决。对违反公司管理制度或其它违约行为按有关规定予以处罚。

　　三、以人为本，按服务和监督双重职能，推行业务系统化管理。在全公司范围内，按项目管理弹性组织形式的特点，将所有业务人员收归公司统一管理，重新考核上岗，优化组合。公司以机关职能部门为依托，设置了计划统计、概预算、材料、财务、技术等10个业务系统，成立管理委员会。业务人员依据“聘干合同书”、“聘用合同书”等4个合同书双向选择，并实行“三员三双制”，即：由系统输送到项目和分公司的业务人员，同时履行服务员、监督员、信息员职能，系统和用人单位实行双负责、双考核、双挂钩。

　　四、按责权利效统一原则，坚持全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。

　　一是项目经理部、分公司实行集体风险抵押承包，“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”。经理部实行“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状。分公司按两年考核期实行经济承包责任制和”年度经济承包责任状“。项目和分公司经理、书记作为承包代表人、重奖重罚。所有管理人员按效益目标值事先交纳风险抵押金，其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩。

　　二是公司机关实行年度管理目标责任状，工作人员同样交纳风险金，除公司经营者由上级考核外，其余人员都与企业年度经营效益和基层奖罚水平综合考核，浮动挂钩。三是企业行政服务性小单位，实行服务与收益一体化承包责任制，自收自支，确保上交。

　　为了使责任制落到实处，我们还坚持实行效益审计、成本跟踪核实、项目解体终审、责任制自评、互评和纵向、横向交错考核等办法，力求承包合理、成果真实、考核严明、奖罚兑现。

　　五、革除大锅饭和平均主义，以效益为中心实施新的分配形式。推行项目管理后，我们首先废除了“百含”包干办法和职工平均分析制，按效益优先、保持合理差距原则，采取了新的分配形式。对属于成本和利润核算单位，按实际上交的利润额确定工资总额，上不封顶、下不保底，1993年以后，又实行了以效益为中心的复合指标工资核定办法。对各类人员按不同岗位，不同业绩采取不同的工资分配方法。管理人员在定编定岗定责基础卜，实行岗位浮动工资制;无法执行定额的辅助生产工人采用结构浮动工资制;一线生产工人按全额累进计件工资计算全部收入。1993年以后，对管理人员和二、三线工人均执行岗位技能工资制。企业经营者按年薪考核，有条件的项目部实行工薪制。这样在管理人员中，收入差距平均保持在3倍幅度内。工人之间的收入差距也有四、五倍。

　　近几年来，由于建筑市场不够规范，项目管理也遇到了新的挑战，出现很多新的问题。现就项目管理中几个有争议的问题谈几点看法。

　　1.关于项目法施工与工程项目管理的内函问题。项目法施工是施工企业以项目管理为对象，以体制与生产关系全面改革为条件，实现项目最佳效益和企业总体目标的— 种新型管理方式。它是一种机制，是对传统行政施工法的变革。而项目管理侧重的是体制问题，即通过项目经理负责制和生产要素的动态组合，实行对具体项目的直接管理，实现合同目标的行为。其内涵和外延应小于项目法施丁。可以说，项目法施工是项目管理的前提，而项目管理又是项目法施工的基础。因此，施工企业推行项目法施工到了一定广度和深度，就应集中规范项目管理，使其向更高层次发展。

　　2.关于项目经理的责权利问题。近几年，大多数企业对项目经理岗位职责的界定是明确的，但对于项目经理的权力和利益如何确定，不少企业处于摸索或徘徊状态。有的是放权过度，法人经营权力下移，加上公司监控措施不力，使一些素质不同的项目经理为所欲为，出现了不该发生的问题。有的对项目经理应有的权力却不到位，企业统的过死、干预过多，使项目经理无所适从，授权到什么程度要看企业整体管理水平，看项目经理的素质。如果企业项目法施工机制健康运行，就应给项目经理以必需的权力。具体应体现在经理部领导任用的建议权和其他人员的聘用权;对项目生产要素的计划、使用、管理权;对分包队伍的选择和奖罚权;对经理部编制的建议和经济分配权;对项目生产、经营过程中属责任制范围内的决策权;对内部市场或机关违规行为的申诉和索赔权;法人代表授予的其它特殊权力。项目经理按责任制考核，在奖罚对等、拉开档次、兼顾公平的前提下，超额完成各项指标时，应给予其超额劳动相应的报酬。对贡献特别突出者，应在其它物质和精神方面给予重奖。相反，对玩忽职守或未完成承包指标的，也必须给予重罚。

　　3.关于项目经理部固化问题。从理论上讲，项目经理部是随工程项目的施工而成立、竣工而解体的一次性组织。只有这样，才能防止项目成本混淆，生产要素沉淀的弊端。事实上，绝大多数企业的项目经理部不仅按行政序列固定编制，还多年只随项目而滚动，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在经理部，这和传统管理体制中的工程处相比，只不过是将劳务层分离罢了。这样做的结果，很容易造成小团体化和成本核算的潜在危机，以及生产要素利用率低的不良现象，显然失去了项目管理的意义。因此，项目经理部的人员应随不同时期、不同工程管理的需求随时调整，生产要素和管理效益切不可长时期的固置或沉淀在项目上。

　　4.关于项目管理体制问题。由于企业之间的情况不同，项目管理体制不可能干第一律，相对的差异性是客观存在的。关键是项目管理体制的设置应充分体现项目管理的内在要求，应彻底根除计划经济时代企业的管理模式和体制格局。目前，从面上看项目管理体制大致有：矩阵式、直线式、派生式、翻牌式四种形式。在这四种形式中，最佳的当屑第一种。而最不可取的是第三、第四种。项目管理体制的设立，是企业管理对象和重点的体现，是机制转换的前提，也是企业决策层创新意识和进取精神的反映。科学的态度应该是从实际出发，从项目法施工客观要求着手，积极而又稳妥地设置项目管理体制。

　　5.关于项目经理的资质及管理问题。项目经理是法人代表委托在该项目上的代理人，是项目施工全过程全面负责的管理者，是经理部全体人员的首领。懂技术、会管理、善经营的项目经理，是项目管理成功的关键。项目经理应有热心于施工企业工作，办事公正、廉洁的品质;有较强的决策、组织领导和公共关系能力;有充实的工程、技术和经营管理知识;有丰富的现场实践经验;有旺盛的精力和吃苦精神。

　　项目经理职业化管理是现代施工企业管理的必然要求。项目经理的资质要求则是职业化管理的客观需要。有的企业按本人资质和管理对象分层次进行管理，有的企业在一定范围内进行职业化管理。这些都是必要的，有利于项目经理全面素质的再提高。但有企业不按资质、不分管理对象而一律按所谓的“科级干部”管理的做法值得商榷。

　　项目经理的产生应是多渠道的，如重点培养，竞争上岗，组织考核、群众和专家推荐、经营者聘任等。项目经理管理必须有优胜劣汰的竞争机制，有功过分明的激励约束机制。

　　6.关于项目经理部的短期行为与“小团体利益”问题。项目经理部作为一次性组织机构，其管理的对象和方式不可能是长期的。如果不允许将生产要素固化在项目上，那么，项目经理部的“长期行为”又有什么实际价值呢?至于“小团体利益”，应承认这是个现实问题。如果在完成各项承包指标的前提下，只要不违法违纪，经理部正当的利益是无可非议的。反之，如不顾社会公共利益和企业整体利益而只为小集体利益，应当加以制止。最好的纠正办法。一是用完善的规章制度规范项目管理行为，对严重违反者严格管理，不留情面。二是选好项目经理。只要项目经理廉洁奉公，遵纪守法，照章办事，有些不良行为就不会发生或不会出现大的问题。三是公司机关通过派出业务人员(即业务系统化管理)在服务中认真履行职责，严格监督和信息反馈，经理部的所谓短期行为和“小团体利益”就不会有滋生的环境。

　　7.关于项目经理部的经济承包责任制问题。这是普遍关注的话题。改革开放以来，多数国有施工企业均采用责任制来界定内部管理关系，并以此作为激励、约束机制的主要手段。具体形式有两种：一是“包实基数，确保上交，超额奖励，亏损受罚”。这种方式反映了管理者承担一种有限的责任。二是“包死基数，除扣上交，超额全留，亏损自负”。这种方式只要有风险抵押制度作保证，改革的力度不小。但是，不论采用什么形式，有3个关键问题必须明晰：

　　一是承包基数的确定以什么为标准?有的按中标合同价，有的以工程结算价，有的按上报工作量，有的以内部概算为标准等等。我认为，以内部概算为标准较科学。它排除了市场和人为因素，使承包主体都在同一起跑线上，较公开、公平。此外，还可用工程实际成本作为承包基数，即：事先以定额工程量和市场价格为依据，扣除必须上交企业的费用，核定该工程的最终实际成本上限值一次包死，不留死角。项目效益不再是总收入与总支出之差，而是计划成本与实际成本之差。

　　二是风险抵押标准和方式怎样确定?有的企业无风险抵押制度，故只奖不罚;有的企业以承包者的家庭财产名义抵押，故难以处罚;有的企业以承包者一次性交纳的现金或日常收入预扣作抵押，项目经理部个人年度目标奖，只预兑一部分，其余按比例继续列入抵押金，待项目完工效益终审后一并考核。如获jiang时，抵押金返还给抵押人并支付给利息。否则，扣减或没收抵押金，仍不足以弥补亏损额部分从工资中继续抵扣。这种方式较为合适。只要处理好抵押数额与获jiang目标值的合理比例关系，就可收到一定的效果。

　　三是奖罚的比例怎样才合理?这是个十分复杂的问题。总的说，应是奖罚对等，奖罚的目标值应与风险抵押金对等。只在完成确保公司上交的各项费用指标和其它指标，奖罚的比例可以适当加大些。