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本文以某央企旗下的施工企业项目管理存在的问题进行分析，并提出了改革思路，以期为其他施工类企业项目管理提供参考。

一、目前项目管理现状：

l  项目管理的责、权、利没有很好的对应

l  部门的本位主义及与项目组的对立思维

l  项目组没有形成指挥中心，指令时常受阻或出现项目和部门不同指令，部门的行政权力干预项目日常管理工作

l  各部门缺少服务项目的意识，等、靠思维过重，缺少主动解决项目困难的态度，项目成败实际上与部门及相关人员无关

l  项目组人员配备不匹配，项目经理事实的单枪匹马，没有重视项目团队的作用而形成一个很好的项目团队

l  对项目质量、进度、安全、费用没有一个好的控制流程和手段，无力控制。

二、项目管理改革思路：

1、捋清项目管理流程及各部门职责界面

l  重新梳理项目管理流程，形成管理链闭环

按照管理项目特点，以项目管理流程捋顺项目关系，明确项目组与生产部、市场经营部的关系及各环节的责任主体，流程图见附件。

l  确立项目负责制，形成项目驱动的管理模式

确立以项目负责制作为建造公司的工作运行模式，对建造项目组进行明确定义，项目组是由建造公司各相关部门派人组成的一个项目团队，以代表公司实现项目目标为主要工作任务，对建造公司总体负责。项目组成员由项目经理统一领导和工作安排，各部门领导不得干涉其所属项目成员的项目工作。

l  各部门以项目管理为中心重新定位，强化项目组的指令中心地位，

各部门加强以项目管理为中心的意识，遵从项目组的工作指令，确保工作指令的唯一性和执行力。

l  各部门行政管理和项目管理功能分开

各部门定位为侧重部门建设和提供服务公司和项目需求的人力及设备资源，各部门的主要职责是按项目组要求提供满足项目要求的资源（人力、物质、装备），项目执行由项目组统一指挥和安排。项目具体执行工作不再体现部门的区别，项目组作为一个整体全面负责项目执行工作，项目成员按职责分工进行工作，项目组与各部门之间主要是资源的协调关系。

2、倡导和强化各部门服务于项目的意识，以制度确定各部门服务职能。

突出项目管理的中心地位，倡导各部门以项目服务为工作中心，加强服务意识，破除部门的本位主义，以项目整体利益大于部门局部利益为原则，以项目目标为驱动，服从项目工作指令，提供工作效益和质量，完成项目指派任务。

3、精简生产部管理职能，侧重项目间的管理协调和资源协调

生产部的工作重心由具体的生产管理协调转化为项目管理办公室职能，以项目管理培训，各项目间的管理协调，大型生产资源协调为主要工作职责，侧向宏观管理。具体的项目生产管理由各项目组进行管理，生产部不再介入项目的具体事务管理。

4、强化项目团队作用，减少项目管理环节

项目的成功取决于项目团队整体的通力合作，扩大项目组的概念（各部门负责此项目的人员均为项目组成员），明确项目团队成员的分工合作，在项目团队里消除部门角色的本位主义障碍，形成项目团队的一致合力。

减少项目管理环节，加设项目组和传统的建造项目组合二为一，业主和详设文件在项目组内部处理后直接下发车间或分包商施工，减少文件从项目组到技术部往复环节，节省项目成本费用及人员。加设各专业负责人作为项目组固定人员参与项目管理，承担项目专业工程师角色，负责项目各专业的技术协调及变更管理，协助做好项目的进度、费用控制，既避免了技术和项目组之间的扯皮，也增强了项目管理力量，同时还节省了项目管理成本，实现一举三得的效果。

5、项目四大控制（安全、质量、进度、费用）的管理职能及权力从相关部门转移到项目组

项目组全权负责项目的四大控制目标，相关部门（HSE部、质量部、生产部、经营部）选派相关工程师负责执行项目四大指标控制，相关的项目管理职能从相关部门转移到项目组，相关部门主要负责公司层面的宏观控制，对各项目的监督，并按公司规定负责为项目办理相关手续。

6、项目管理模式

按照项目本身的规模、难度及客户要求分为三类项目管理模式

第一类项目型，要求各部门配备专职人员，项目成员集中办公。适用于新领域项目（建造公司没有干过缺少经验）、自揽国际项目、自揽大规模国内项目（合同额一亿人民币以上）。

第二类矩阵型，要求各部门配备专/兼职人员，项目成员选择性集中办公，适用于公司大型或国际项目（合同额在1000万至一亿人民币不含材料费）。

第三类职能型，要求各部门确定联系人，以项目种类归类成立项目组进行管理，适用于公司或自揽小型项目（合同额低于1000万人民币）。

7、分包和费用管理

项目组负责分包和费用管理，项目组根据项目实施策略及分包计划提出分包申请由经营部办理相关手续，项目组负责分包的发标、评标、定标、分包合同签订的审核工作。项目组负责分包工作的全程管理和监督，按照合同对分包商按工作完成情况进行奖惩及分包商后评价。

项目组负责按照经济责任指标编制项目预算及工作委托，制定项目费用控制目标，各生产部门按照项目委托及费用严格控制费用，项目组与各委托单位按甲乙方管理进行费用管理和自负盈亏 ，项目组按公司要求对各生产部门从进度、质量、安全、费用四大方面提出奖惩建议。

8、项目激励及考核

项目经理责任、权利、利益应该统一，而且应通过人事以文件制度形式明确，提高项目经理地位，增强项目经理的责任感。

项目组对各生产单位以项目四大控制目标执行情况进行考核，并向公司提出奖惩建议，对其他机关单位以服务意识和服务质量情况进行考核，并向公司提出奖惩建议。

以项目四大控制指标为标准对项目组实施考核，项目经理对团队中各相关部门及相关人员考核（公司将项目成员奖金以总数交项目经理，由项目经理在成员基数上下50%为限进行分配）。

在项目总结阶段，由公司机关部门按照项目经济责任制及项目四大控制指标对项目经理进行考核，并向公司提交考核意见。项目经理按项目成员在项目管理过程中的工作完成情况，工作态度进行考核，并向公司和相关部门提交考核意见。考核意见将作为项目团队个人后续发展的参照依据。