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计划在软件开发期间，采取效益工资制度，月工资＝月基本工资＋月效益工资，其中月基本工资为常数，效益工资由项目负责人，根据项目组成员具体工作情况采取上下浮动，
影响效益工资因素有几个方面：A、个人工作量，每人每月产生代码数量以“千行/月”为单位，B，产品质量，产品质量是指：开发人员所完成模块，除按需求实现基本功能外，设计是否合理，对用户操作方面是否做到简单易用，该因素由项目负责人，根据开发人员具体工作情况做客观公正评价，C、模块复杂及难易程度，个人所负责模块的复杂和难易程度是影响开发速度的关键因素，也应考虑在内。
项目奖金：项目完成以后，应根据开发人员的具体工作表现，给予不定的项目奖金
作为鼓励，评定奖金多少的因素有：A、完成调试后，交付用户进行试运行期间，每个开发人员所负责的模块，出现故障和错误的频率，开发人员对所负责模块不作认真仔细的调试，试运行期间由用户使用时错误漏洞百出，势必影响客户的满意程度，这方面情况由项目负责人，做记录和评价，B、客户主观满意程度，项目试运行后，由项目负责人调查软件用户对各个模块的主观满意程度，并做记录与模块负责人对应起来。
以上关于效益工资部分只是做初步打算，具体实施细则和标准需进一步研究制定。

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年4月16日 13:53:48 ]


一刀

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完全可以，但请贵公司先建立完善的量化管理体系之后再行考虑，不然就比较难以收拾了。慎之慎之！

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[ 本文发表于 2002年4月16日 17:07:39 ]


jingkaim

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不知公司经理打算实行效益的初衷是什么？A：鼓励开发人员工作积极性（不大可能！）B：压缩项目成本（很有可能），如是A好办一些，如若是B俺就得做黑脸的了！

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多学习，多请教，走好每一步。

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[ 本文发表于 2002年4月16日 17:49:54 ]


CG

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效益工资的想法虽好，实施的难度却很大。
大家有没有更好的办法来调动项目组成员的积极性。

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[ 本文发表于 2002年4月16日 20:38:28 ]


一刀

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楼上两位不知是否有量化管理方面的经验？
效益工资是量化管理的一个产物，在大家都接受了量化考评这种思想和方式后，效益工资是一个很好的政策导向工具。
的确，这一步非常困难，是一个文化的转变。在CMM中是4级要求。

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[ 本文发表于 2002年4月16日 22:31:00 ]


jovi

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我觉得，在国内，程序员，包括做IT行业的很多技术人员的工作，都是一些良心活，很难用量的标准来衡量，效益工资在程序员这个行业，目前很少有成功的运作案例。对于程序员的工作管理，还是应该以人为本，实行人性化管理比较适合目前国内的实际情况。

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[ 本文发表于 2002年4月17日 17:23:03 ]


一刀

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人性化和量化并无冲突。

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[ 本文发表于 2002年4月17日 19:28:41 ]


tom

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说实话，想法不错！可要量化的实施可能性不大。。。
没准还有吵闹不休的效果。
倒是可以考虑对好项目设立奖金来激励团队成员，具体每人的分配系数只能大致估计。

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[ 本文发表于 2002年4月23日 15:56:13 ]


一刀

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我有一些实际的操作经验：）在国内的企业的确很难操作和想像，其间遇到的困难很多也很棘手，所以自己觉得成长也很快，呵呵呵～～
这一点在国外公司相对好做些，文化差异。

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[ 本文发表于 2002年4月23日 16:44:40 ]


ralph

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软件从业人员采取如此刻板的绩效工资方案可能很难达到最初的目的。
这是因为，对于软件人员来说，他在完成一个系统的编程任务的时候，更多时候考虑的是系统对自己的挑战以及学到新知识、新方法的满足感，而不是由此直接带来的绩效奖金。（没有奖金，没有加班工资却没日没夜工作的程序员例子比比皆是）奖金只能给他们带来安全感，而不能直接产生激励效果。
这样做的弊端却很明显。由于这种评价机制鼓励个人创造高的软件开发绩效，宣扬了个人主义，将使那些乐于花费帮助他人解决问题，乐于与人协作的人无所适从。这种绩效方式比较适合于低合作、高重复性的工作，如生产线、销售等。而对强调团队合作精神的软件开发来说，这种方式显然是不利的。
因此，我觉得，软件人员的绩效应更着重体现在开发团队的绩效上，绩效中对个人工作的考量（如代码差错率等）应适当减小比例。

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[ 本文发表于 2002年4月24日 9:28:22 ]


一刀

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项目团队绩效是项目上一级领导关心的事情，个人的绩效是项目经理关心的事情。
数据是对员工的一种引导，是培养他们。各种数据和考评挂钩是希望让员工知道如何成为一个公司合格的员工、业界合格的员工。如果大家看过《快速软件开发》的话都应该清楚任何情况下都不该让员工加班，即使是要加班也需要让大家事先清楚的知道要加多少班，而不是说加班不拿工资是一种可取的方法。据有关调查，国外软件企业加班效率只有正常的30%，的确在我们公司最多也就这个水平。
这其实是管理上的一个问题。我认为大家现在觉得这样操作弊端较多是因为国内软件公司的软件开发成熟度还不高的原因，软件企业为什么不能是生产线？印度就做到了！他们的软件开发人员很大一部分是经过短期培训出来的，照样生产出比我们更稳定的代码。据称，印度软件企业能将计划细化到15分钟，自问我们还做不到，如果真做到了那么我们广大的开发人员就是流水线上的装配工人了，开发流程空前的可控，无论谁都很难对流程产生影响，CMM等级自然就能到5级。我追求这一点。
我们的大学生研究生们将来自然不应该来做工人，而是应该做设计师和项目管理人员，现在不过是一种过渡，一种尝试。
最后想对ralph说，其实最初我的想法同你一样，但在具体实施量化管理的过程中有意想不到的收获。关键是先要做，然后再评论做法的好坏，这样才有可能发现问题。而现在的中国工程师们是先发现问题，然后是拒绝去做，这样我们永远都会觉得国外的那些所谓的best practice都是不适合中国国情的，这样我们也就只能在原地踏步了。

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[ 本文发表于 2002年4月24日 11:34:41 ]


wzzf

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说得很好呀
感觉软件业是一个非常特殊的行业
在人员管理和效绩奖励上都有别于其他产业
但感觉中国的软件市场太不成熟了，因而给软件开发带来很多不必要的困难

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满座衣冠胜雪 踏破贺兰山缺
一时多少豪杰 梦断故国山川
今古几人曾会 笑看涛生云灭

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[ 本文发表于 2002年4月24日 11:42:57 ]


ralph

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我基本同意一刀的看法。软件开发的量化管理是软件工程的必然趋势，软件有朝一日也会实现流水线装配般精确的管理。但是，量化管理并不意味着完全以个人软件开发的数据对个人进行绩效考核，并完全依此决定他的收入。不知一刀知不知道，即使现在发达国家流水线上工人的绩效考核，也呈现出团队化、多元化、目标化的趋势，片面的以生硬的个人绩效数据来实现对软件从业人员的激励，很难起到预期的效果。
《快速软件开发》这本书我看过，软件工程是软件管理人员的必修科目，但是，作为一名软件管理人员，他从事的是管理工作，管理也是必修的。软件从业人员（不仅仅是软件蓝领，还包括系统分析员、高级软件设计师）是知识型人才，对他们的管理也要符合知识密集型企业的特点，完全以X理论去看待他们，不利于增强企业的凝聚力、提高人员的士气、避免人员流失。SEI不也强调软件人员的个人自我管理（PSP）和团队自我管理(TSP)吗？
建议一刀看看《组织行为学》。

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[ 本文发表于 2002年4月25日 9:32:34 ]


一刀

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请ralph老兄注意，我从来没有说过类似“量化管理并不意味着完全以个人软件开发的数据对个人进行绩效考核，并完全依此决定他的收入”的话，也没有说过软件企业要套用X理论。
量化管理体系当然不仅仅包括个人的，整个体系中有众多的相互关联以及相互制约。不同层次的量化指标都各不相同，同时评判的标准也不相同，请大家不要片面地看我写的东西。我想说的是量化考评体系可以被公司用来引导职工朝“正确的”方向发展，是组织的一个有效的管理工具和手段。
我们日常工作生活中时常呼唤平等，在考评时更是如此，这不能说感觉上这个人干得多就该拿多些，好比我们看拳击比赛，最终是以点数取胜，而非谁打得更好看。量化指标的确定本身就是一门艺术，他自己就是基于各种管理学科的，当然包括组织行为学。
其实我们现在的软件企业考评也是有标准的，只不过不是很明确，有些甚至是感觉上的或者是默认的一种标准。就像我们老百姓考评总理一样，如果GDP下降了，那么总理就有问题，而GDP这样一个考评指标其实并不存在。同样对知识型人才的考评我们也许只有一个考评指标，但不会用一个模糊的“努力工作”来概括吧。量化管理并不是说所有的东西都很精确，许多指标是可以有一个很大的冗余度的，这就是对我们原来心中模糊的考评指标的一个数字化的描述，而这样的描述有助于建立一个公平的，透明的以及便于自我完善的量化管理体系。
这里我也不希望将量化管理神话，在任何一种制度和环境下量化管理都不可能做到绝对公平！量化管理必须是执行组织管理体系中的一个重要部分，但不可能是全部。

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[ 本文发表于 2002年4月25日 11:49:15 ]


lv_pro

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我们采用的是任务招标制，项目经理公布要做的模块说明，软件开发人员根据自己的情况估算时间和报酬，EMAIL给项目经理，时间和费用乘积最低的中标。提前和滞后完成按照误差天数增加减少报酬。报酬的30%在软件交付使用6月后给付。

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[ 本文发表于 2002年5月2日 15:31:08 ]


一刀

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这样做有好有坏，但不是量化管理。

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[ 本文发表于 2002年5月3日 9:42:41 ]


qiaodong

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关于绩效工资问题，我认为大家不能孤立地看待这个问题。其实绩效工资是整个绩效管理体系的一个部分，绩效考核、绩效工资，这些都不是目的，只是手段。通过绩效管理来提高绩效，才是最终的目的。现在一些人认为绩效管理的目的就是绩效考核，这其实说明他根本没有明白绩效管理是怎么回事，没有按照正确的目的，采用正确的态度和方法来做绩效管理，结果往往会适得其反。建议大家看一些专门讲解绩效管理的书籍，会有帮助的。

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Q.D. PMP.
http://qiaodong.vip.sina.com/article/consult.htm

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[ 本文发表于 2002年5月3日 23:26:37 ]


winnie

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可否说来听听...

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[ 本文发表于 2002年5月8日 9:53:18 ]


ralph

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同意qiaodong的看法。
其实，软件量化管理的根本目的并不是为了发放绩效工资，绩效管理是企业最终目标的一个重要手段。

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[ 本文发表于 2002年5月8日 16:35:03 ]


liuj27

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有一定的难度，容易引起争议，评价的标准也要继续再修改。但是总的来说，一定要作到能者多得。

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[ 本文发表于 2002年5月9日 15:28:40 ]


一刀

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波音公司用了近8年时间才完成CMM5级推广，我们现在不过刚刚起步，在初期当然很难想像最终会如何。我觉得我们应该多实践（如果知道这是正确的趋势），而少一些讨论和思考最终该如何。
我们还有一个问题，就是我们的大学教育与企业需求衔接得不好，这使我们推行许多东西都困难重重。

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[ 本文发表于 2002年5月10日 12:47:39 ]


lindawgf

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量化无疑是向科学管理又进了一步。但如何具体实现，从质量管理的经验角度来说，可能需要考虑以下几个方面：
１．设置科学合理的量化考核指标．
　　指标的设定应科学（对被考核者有说服力可接受）、可量化、可操作。
　　如对工作量的考核可以是月完成代码行数；对其开发的源码质量的考查除了已经说过的在试运行阶段发现的故障和错误的频率外，测试过程中发现的ＢＵＧ，也应设为考核指标。而对常用的里程碑评审的控制方式而言评审通过率也可以是考核指标。
２．考核指标设定后要确定好由谁来收集相关信息实施考核、考核的具体方式方法、频率、合格与否的接收判定标准。
３．还应该考虑好激励的方式方法，当然，这又涉及到Ｘ／Ｙ的人性假设理论及人性化管理是否应在公司项目管理理念中唱主流的问题了．
　　考虑得不很成熟欢迎多交流！（lindawgf@sohu.com）

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[ 本文发表于 2002年5月14日 11:35:34 ]


winnie

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yi dao's appoint is great. wish that i can know more

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[ 本文发表于 2002年5月14日 14:50:19 ]


Zhangf1

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很难量化考核！

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[ 本文发表于 2002年5月16日 8:53:57 ]


sdf191066

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看了大家的文章，我觉得都有一定道理，但我个人认为以目前我们的国情来讲，还不宜过早推行，作为公司，我们可以采用步步逼近的策略来完成我们的最终目标。其好处是：
1。减小摩擦，是员工有一个逐渐适应的过程。
2。在实行过程中，公司可不断完善自己的量化体系。
3。即使有小的误差，也不会给公司造成大的影响。
4。在参考国外的体系，可制定出适合自己国情的策略。毕竟实验出真知吗？
我的胡言乱语，让大家见笑了。

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[ 本文发表于 2002年5月20日 10:22:35 ]


一刀

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关键是人！
劳工，工匠和宗师，我们现在缺的是宗师，或者说我们现在能发现问题，但至于解决问题和预防问题却显得有些力不从心。

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[ 本文发表于 2002年5月20日 12:41:15 ]


cncaigs

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我觉得解决问题和预防问题除了依靠人以外，还需依靠治理架构。这也是我们要实行PM的精髓所在，即将个人的经验变为治理架构来运作，而不是过分依赖于某人。

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[ 本文发表于 2002年6月4日 10:01:22 ]


一刀

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你所谓的治理架构不也是人搭出来的吗？

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[ 本文发表于 2002年6月4日 10:39:01 ]


cncaigs

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如果宗师离我们而去呢？

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[ 本文发表于 2002年6月4日 12:55:11 ]


winnie

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为什么总希望有人可以依赖？

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[ 本文发表于 2002年6月4日 13:31:07 ]


一刀

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宗师走了，我们就需要长时间的摸索，再次创造一个宗师。并没有说要依赖谁，我只是说一个现状罢了。
对于人的重要性我是有非常大的体会的，合适的人在合适的位子上，会产生巨大的推动力和向心力。团队就活了。这不是依赖，这才是“人”。

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[ 本文发表于 2002年6月4日 13:37:29 ]


zhms

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同意一刀的看法。
量化管理，尝试CMM等。
现在不是讨论国外的一些先进经验好不好，而是勇敢地尝试实验的时候。一个没有实践能力的理论家无论其观点如何都是无助于我们的成长的。
希望能与一刀交流经验。
我正在尝试让公司的开发人员实施PSP, 而我们的开发人员的绩效工资一直都是可以浮动的，但中间考核则是非常模糊的，完全由主管或项目经理个人决定。项目实施中另有项目奖，则相对比较量化，根据工作量估计决定。

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[ 本文发表于 2002年6月4日 21:24:36 ]


一刀

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哈，总算有人同意了：）
再次提醒大家，量化考评指标的确定是关键，也是艺术。如果有“宗师”，那么让他来制定；如果没有，那么就慢慢摸索。
切记，质量计划应该“永远”都不会失败，最多只能说改进，不然的话低下的抱怨和冷嘲热讽会接踵而至的，最要命的是这将成为笑柄并成为不执行新质量制度的借口。

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[ 本文发表于 2002年6月4日 22:20:43 ]


bluestone

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我的感觉也是，以前我们公司也实行了一阶段，但很快就实施不下去。尤其是没有具体的数据说话，很多程序员心理不服。

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我爱阳光，它温暖我的身体，
我爱雨水，它洗涤我的灵魂，
我爱光明，它指明道路，
我爱黑夜，他让我看到星辰。

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[ 本文发表于 2002年6月5日 11:50:53 ]


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我们公司也在实行绩效工资，软件开发人员工资20％浮动，按季度评估工作态度，工作技能，和工作结果。评定包括了上级评下级也包括同级互评。只要当头的能够比较公平，正直，还是能够起到奖勤罚懒的。

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管理自己的期望，努力多笑一笑
_^^_
low------> balanced <------ high

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[ 本文发表于 2002年8月12日 23:25:46 ]


alama

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目前我公司也在进行这方面的研究，希望能再进一步尝试，但通过我这一段时间的分析，确实如大家所说量化体系的缺乏、基础管理制度的不足对效益考评提出了很高的难度，我们希望能通过这样的改变，变相进行效益考评的实施（公司的现状，没办法，:(）：
1、管理采用分阶段项目成果效益奖励方式；
2、奖励的评定由上级领导、项目经理、阶段项目主管、人员自评共同组成；
3、责任、奖励目前阶段到小组(指阶段项目内部的功能实现小组，一般不超过4人，基本都是交叉成组)，不直接到个人，最后逐步到个人；
4、阶段项目成果及效益奖励、处罚由阶段项目团队提交，经上级领导、项目经理审核确定；

希望各位老兄多多指点一下，给提提建议

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我快乐，你快乐

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[ 本文发表于 2002年8月19日 14:11:48 ]


一刀

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很高兴又回到了这个老问题上来，再来说两句。
量化考评需要有一定的基础（积累），这也是CMM4级的要求。我们需要在前期收集数据，然后再来制订标准。
在我们执行流程的初期，我们的目标是使流程的指标稳定下来，如缺陷引入率等。到我们能稳定的执行一个比较完善的流程时（这一点是靠长时间的数据积累来评判的），我们就能设定一个control limit，这个指标就可以用来导出其他相关的人员考评指标了。比如，你若是希望在现有的基础上提高计划完成率，那么个人的计划完成率就是一个考评指标。这里需要注意的是，任何一个公司都会有计划完成率指标，但并不代表这个指标是合理的，只有在组织成熟度提高后，我们才能找到一套合适的指标来衡量这个完成率。往往不合理的指标会给组织带来后遗症。
所以我的建议是找一个宗师级的人给出一个完成的实施方案和目标，这能使质量系统建立过程顺畅得多。值得指出，任何一个企业建立完善的质量系统绝不是一个短期的和少投入的过程，所以大家都需要坚持，把眼光放远些。

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[ 本文发表于 2002年8月21日 9:37:49 ]


bjpm

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如果是项目制公司，可以采用。如果是商品化软件公司，可以采用工作量法。

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[ 本文发表于 2002年8月23日 9:31:38 ]


911boy

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我也赞成一刀的看法。
量化考绩一个长期的改进过程。
在初期应该要使流程稳定下来，对计划完成率，缺陷率的数据逐步形成科学的统计。

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[ 本文发表于 2002年8月29日 8:55:37 ]


p2p

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这的确需要很多的数据支持（包括公司积累的历史数据库），否则，就是勉强推行效益工资。。。结果难料%^#%#$%#$%

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[ 本文发表于 2002年9月1日 22:52:32 ]


CTO

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我们公司试行了绩效工资的管理方法,有一些数据可以提供参考:标准生产率 150行/天.根据不同的语言包含一个系数,具体参考COCOMO模型。在进行单体测试的每千行允许出现错误14个。当然错误是有严重程度的。整体测试的BUG 4／KLOC。包含基本工资。当错误率低于标准，正常支付（效益）工资，高于标准扣除工资。
其他细节很多。慢慢来！
但是现在出现很多问题，
1、测试不及时，很难把握错误率
2、员工积极性提高。但是工资也很高，引起老板注意
3、当工作不饱和的时候。工资水平急剧下降，员工不满
我们正在改进，有好的建议请跟贴！

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[ 本文发表于 2002年9月10日 13:11:13 ]


一刀

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我觉得还是从项目经理开始考评。具体到开发人员那是以后的故事了。

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[ 本文发表于 2002年9月12日 13:38:29 ]


fifa2001

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量化管理只是进行项目管理的一个手段，但不是唯一手段，而且也不是完美的。
实际上量化管理是工业化过程中产生的，来源于工业化发展，其最根本的作用是将人变成了机器，这在工业化过程中发挥了极大的作用。但我们要注意的是，软件生产永远不可能真正成为流水线式的工业化生产，软件生产是离不开“人”的。再者，即使在一些成熟的工业体系里，量化管理的作用也在减弱。
我不太提倡完全依赖量化管理，软件产业关键还是在于发挥人的创造力，而不是将人变成机器。

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[ 本文发表于 2002年9月26日 9:34:01 ]


polo

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软件设计的工作量化不容易，比如说难度，以什么标准进行衡量？具体到每个项目，都有不同的技术难度。项目经理不参与编码，其工作量如何量化？设计阶段的工作如何量化？

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重展双翅，再上九天。

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[ 本文发表于 2002年10月20日 19:19:37 ]


polo

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实行项目效益工资，也不能只考虑个人的工作，项目组的团队成绩也很重要，否则就体现不出“效益”的精神。一个延期甚至失败的项目也和一个成功的项目组成员拿一样的效益工资？这有回到大锅饭状态去了。

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重展双翅，再上九天。

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[ 本文发表于 2002年10月20日 19:24:50 ]


lzh_dl

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我们公司开始时也想通过绩效考评的方式，就是楼上的仁兄说得，可是遭到大家的一致反对。看来环境和观念才是首要的啊！

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[ 本文发表于 2002年12月12日 16:13:51 ]


thecorre

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我们公司的绩效让员工很为不满。因为单一的模式难以体现出公平，长长效率高的员工并不被认可。反而觉得是工作的难度太小。部门主管对评定采取了太多的感觉上的东西，很容易偏颇。全面衡量的基础是数据的积累，所以平常的纪录很重要。

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当一个人知道自己想要什么时，整个世界也将为之让路

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[ 本文发表于 2002年12月13日 12:15:22 ]