什么是6 Sigma? 在统计学中， 是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6 Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。

6 Sigma系统方法的基本目标是建立并实施以测量为依据的战略，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成： DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。以上的这两个过程都是由6 Sigma绿带和黑带负责实施，由6 Sigma黑带导师负责监督执行。
目标：减少变异，实现突破性改善

6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。

6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。


6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）

六西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
• 市场占有率的增加
• 顾客回头率的提高
• 成本降低
• 周期降低
• 缺陷率降低
• 产品/服务开发加快
• 企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
• 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培
训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

SIGMA系统的效益
任何企业在建立和实施 6 Sigma系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：
提高客户满意度
缩短作业周期
改善生产力
改善企业生产能力和增加产量
全面降低不良率
增强产品可靠性
降低半成品(WIP)数量
改善流程

"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。但对于成功实施6 Sigma 的公
司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。"

为什么要用六西格玛质量
关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）
• 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
• 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
• 过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
西格玛与过程改进
• 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平
• 可获得下述收益：
• 利润率增长20%
• 产出能力提高12%—18%
• 减少雇员12%
• 资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。

为什么要用六西格玛管理
为了生存：
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q 质量
V 价值= ——————
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。

六西格玛与传统质量活动的不同


六西格玛的主要工具
度量技术：
• DPMO的计算方法
• 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
• SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动
• DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优
• FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标
• QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求
• 防错 从根本上防止错误发生的方法
软技术：
• 领导力
• 提高团队工作效率
• 员工能力与授权
• 沟通与反馈

六西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。

从顾客角度看六西格玛质量

6σ质量对顾客来说意味着什么？
对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的（见下图）。
我们作如下假设：
• 第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；
• 第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；
• 第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；
• 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。
对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6σ质量具有强劲的市场竞争力。

六西玛成功案例
美国通用电器公司(GE)
l 1995年末开始推行6西格玛；
l 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
l 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
l 市值突破30000亿美圆


美国联信公司
l 从1994年开始推行6西格玛
l 推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
l 利润率超过14%/1999
l 是市值增长最快的企业

六西玛总结以及实现方式
一、 何谓 6 sigma管理?
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。
二、6 sigma管理的起源
进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6 sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
 6 sigma管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6 sigma管理，从而在全球掀起了一场”6 sigma管理”浪潮。
三、6 sigma管理的实施效益
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6 sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
 6 sigma管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。
 据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
四、6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
大黑带（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训，该职位为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
黑带（Black Belt）：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6 sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6 sigma人员。
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：
最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6 Sigma测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。
项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。
黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。

五、6 sigma管理的实施方法
目前，业界对6 sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、 研究现时生产方法（Study the Present System）
收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、 找出各种原因（Identify Possible causes）
集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、 计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、 检查效果（(Evaluate effects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
Six Sigma Culture TM 系统解决方法

指定项目领导，组织并实施整个项目；
公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解；
确定改善机会，建立公司和部门目标；
为黑带培训挑选黑带候选人；
筛选及确定改善项目
就管理层人员的在6 Sigma改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善；
指定不同部门的6 Sigma领导，就具体项目进行协调；
实施对第一批及后续的黑带人员的培训；
安排对改善工作的进展进行审核；
建立6 Sigma测量系统，奖励和提升系统，对成功实施6 Sigma的个人进行表彰。

六、6 sigma管理在中国
近几年来，6 sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。虽然国内有些大企业如海尔等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。
当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行6 sigma管理。
尽管6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。

培训体系- 6 sigma Black Belts
什么是6 sigma Black Belts（黑带）？
6 sigma Black Belts(黑带) ：为企业中全面推行 6 Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广 6 Sigma，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职 6 Sigma人员。
黑带的作用---消灭顽固品质问题
尽管"6Sigma" 技术上意味着3.4PPM的不良，但在实践中此术语表示的意义远不止简单的数字。黑带为改善公司的品质提供一个具有战略、统计及工具的整体品质文化，他们是使用此工具并被认证的品质专家。
严格的教育和实践经验给6 Sigma 黑带提供了解决顽固品质问题的工具,黑带精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其他人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的方法。他们善于进行课题管理和调动小组的能动性，他们的课题可以帮助公司每年节省大量金钱。
如何培训黑带？
黑带由Motorola 公司在1980年代提出并被许多大公司采用，其中包括Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在过去，6sigma 黑带培训都是由各大公司自行进行，但现在一些公司也通过外部机关来进行相关的教育。教育机关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费3万美圆的教育费（25万RMB）。一般黑带通过教育后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大约在50万到100万美圆。
黑带培训向预备的黑带们提供深度的技术知识，如SPC，MSA，制定工程图图表分析，工程能力分析，假设验证，回归分析，变量分析，供应链管理，DOE，FMEA，GR&R等等重要的内容，在解决实际问题时他可以提供实践及经验来帮助解决。
目前黑带培训课程并不具备严格的标准化，典型的教育方法是在连续4个月中每月进行1周6sigma问题解决方法教育：measure, analyze, improve, and control(通常称为MAIC). 在教育的间隙（其余3周）在现场进行实际的解决问题的课题，同时用来证明预备的黑带是否可以熟练运用课堂上学到的知识同时为公司带来收益。如果课题带来的收益超过学费时，经营层就会理解课题的价值及课程的价值，同时也会借此机会来形成一个新的企业品质文化，一般来说，课题内容包含减少不良，改善C/T和提高顾客满意度。
同其他教育相比，黑带培训仅仅让预备的黑带掌握专门技术是不够的，因为问题的解决不是孤立的。每个预备的黑带要有建立自己的小组及课题管理的技巧。他们要运用自己的知识在课题推进的过程中指出推进的方向及应使用的方法。他们要研究数据，不良发生的频率等等同时要知道数据反映的内容是什么。其实6SIGMA中的很多方法是大家已知的同时也在问题解决的过程中有运用，但是6SIGMA将整个问题解决的过程形成一个很有结构性的定式。在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子，常常会凭猜想而跳来跳去。但是6SIGMA的方法在最初时会问一个基本的问题：“变量是否来自于测量系统？”如果得到否定的回答，你可以继续走下去，但每次你要回头再问自己“为什么自己会作出如此决定”，每次作决定时都要有各种数据在你面前。GE的黑带都有这样的体会和经验：“第一个课题是最艰苦的，特别是你不知道课题是否理想，课题的结果怎样。但当你不断的鼓励自己，课题的成功会告诉其他人3-4万美圆的教育费是值的”。

黑带的工作流程
以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。
界定（define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。
度量（measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程数据收集计划。通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。
分析（analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。确认目前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。
改进（improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。
控制（control）：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。
通过 6 Sigma黑带的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。
尽管黑带的工作是人们向往的工作，但还是有一定的缺陷。人们常常将所有的问题推给黑带，哪怕是根本称不上课题的日常问题。课题是当你努力解决3或4次也不能解决时，或者解决后又恢复的问题，此时，需要黑带来调查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的进行管理。
了解更多6 sigma黑带的资料
6 Sigma的实施，虽然在国外是热火朝天，但在国内除外资企业通用电气中国公司和摩托罗拉外，仅有海尔等极少大企业尝试过,具体实施的介绍则更少见诸报端，而有关6 sigma黑带的介绍及培训机构更是少之又少。

由于六西格玛管理的方法论是DMAIC，既Define 定义；Measure 测量；Analyze 分析；Improve 改进；Control 控制，因此，培训和辅导工作将围绕它在展开。
DMAIC方法
方法是在每个定义的阶段中，有效运用适合的质量工程工具。过程中的变异是造成不合格品产生的 重要原因，通过正确使用这些质量工具就能够识别出这些变异，从而进行质量工程工具分析

具体来说，第一周学习定义和测量的所有相关知识，方法和工具。由于六西格玛管理方法是一种以客户为中心的管理方法，因此，黑带学员在本周首先要学会如何识别客户需求（CTQ），并找出造成不能满足客户需求的关键业务流程。同时他们需要将现有流程中的探测数据标准化，以便识别业务流程中的缺陷和并测量出造成失误的真正原因所在。

由于企业业务流程包含的许多大小不同的闭环流程，因此，黑带学员有必要回到工作岗位后，根据所学的知识来选择需要改善的特定业务流程项目，并收集所有相关数据。
第二周学习分析的所有相关知识，方法和工具。这时的黑带已经选择好了需要改善的流程项目，并在工作实践中带着问题回来。因此，在第二阶段培训师需要和学员共同探讨解决问题的方法，同时，学员们又要重点学习许多分析的工具和方法。如建立当前流程的能力基准线，如何定义结果的改善目标，判别造成结果变动的原因等等。通过解析导致项目失败的主要原因，为解决真正的问题制定行动计划和时间表。
第三周学习改进的所有相关知识，方法和工具。黑带学员们在此阶段将通过诸如：实验设计概述(DOE)，单因素实验与分析，全面因素实验与分析等专业的方法来过滤少数造成结果变动的最重要的原因，即关键原因，同时发现关键原因与结果的关系，进而建立关键原因的允许变动界限并改善业务流程能力，实施解决方案。

第四周学习控制的所有相关知识，方法和工具。黑带学员们将利用学到的技术控制工具和流程管理方法来校准关键原因的测量系统，决定控制关键原因的能力最终对改进的业务流程实施系统控制。

黑带辅导工作：在以上四个阶段完成后，由于领导六西格玛项目实施的黑带需要非常多的必备知识。为了帮助黑带学员更好地掌握六西格玛复杂的知识和方法，资深的六西格玛培训师会根据黑带学员的背景情况增加如团队建设，项目管理，领导力等相关课程的培训。同时，培训师还会根据企业的需求，对返回工作岗位实施六西格玛项目的黑带学员进行跟踪辅导。这些，都对培训师提出了很高的要求。首先，六西格玛黑带的培训师起码是黑带或黑带大师，领导过不下十个不同业务领域的流程改进项目，其次，培训师具有三年以上的六西格玛管理工作经验，同时作过培训和辅导工作，还帮助企业进行过流程改善的咨询工作等等。

黑带认证工作：既在以上五个环节完成了，为保证黑带学员掌握并且能够应用六西格玛管理方法来实施项目，一般要求黑带学员完成2-3个项目，并且还需要对他们的项目进行评审和认证。除专门对黑带学员进行书面的考试之外，对黑带项目的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门通常是财务部门来完成。在黑带学员通过了书面考试，（表明他们具备掌握复杂的六西格玛流程改善知识和工具）并通过了项目评审――既项目完成的结果符合预计的流程西格玛值，（至于组织的流程西格玛值则由黑带项目的完成情况、流程结果的离散程度和客户满意度来决定），培训或咨询机构和企业联合为黑带学员颁发黑带证书，以证明他们成为了合格的黑带，能够独立地领导企业内部六西格玛流程改进项目的实施。

总之，六西格玛管理培训是一种卓越的管理培训方法，通过六西格玛管理战略来突破性地改造组织的基因，并通过将六西格玛的严谨性注入组织日常的运营、沟通和决策中，必将为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立坚实的管理和领导基础。

6-Sigma 系统解决方案

1 6-Sigma水平调查

正开始着手在制程中获得重大改进和财务回报的公司

此项工作主要是帮助企业现况及评估现阶段导入6-Sigma方法的可能性及其适当的策略。
根据"科理6-Sigma水平调查"进行评估企业的能力。它包括下面几个项目：
- 控制能力
- 量测能力
- 制程/机器能力
- 质量工具实施的程度
- 持续性改善的有效性
产出报告
- 对实际运行状况的调查结果
- 可改善的领域
- 执行6-Sigma可达到的目标
- 6-Sigma实施建议
* 组织和资源利用
* 提高技术能力
* 6-Sigma执行程序
向企业主管演示文稿

2 对企业主管的6-Sigma策略研讨会

对6-Sigma不熟悉但想考虑是否执行6-gma的企业主管团队 

这个为期半天的研讨会是专为想了解执行整个6-Sigma策略的背景、手段和效益的企业主管们设计的。
在研讨会中将说明
• 什么是6-Sigma及其效益
• 6-Sigma黑带计划的作用及范围
• 如何运用6-Sigma工具去防范工序/产品的变化
• 6-Sigma系统解决方案的程序
• 实施6-sigma计划高阶管理层应做的准备
• 6-Sigma体系同其它质量体系的不同点

3 6-Sigma设计(DFSS)

具有设计功能的公司想通过大幅降低设计过程中产生缺失来降低成本  

企业在导入6-Sigma计划时常会发现，有一些生产上的缺失只要来自于设计过程。当企业开始想要超越5-Sigma时，经常有一堵墙横行在前，必须重新设计或修改部份设计才能突破。
DFSS 是一个强有力的手段，它能够使产品设计，也就是从产品过程的最初阶段，就保证生产出的产品符合6-Sigma的品质，以满足客户的期望。
培训时间： 8 天
课程内容：
风险评估
制定设计过程的方法
获得客户需求的VOC技术。
把客户需求转换为设计需求的 QFD
用于设计的产品计分卡
使用单位制造成本 (UPC)作为设计过程的一部分去选择供货商和供应的零部件。
DFMA的应用
利用可靠性资料去预测实地失效率。
根据需要的能力去选择设备。

Sigma 系列培训课程

6 Sigma系列培训课程由美国注册黑带大师精心设计，为企业提供保持突破性改善成果和成功推广6 Sigma文化的基础培训课程。

基础质量工程(QEF)
绿带培训(DMAIC)
黑带培训(DMAIC)

基础质量工程 (QEF)
目前很多企业还不能有效利用质量工程工具，例如：流程图，失效模式和效果分析（FMEA），统计制程控制（SPC），量具重复性和再现性（GRR），质量成本(COQ)和实验计划法(DOE)等，这些工具表面上看起来非常普通，在改善方面却极为有效。
造成这一现象的原因往往是由于对基本统计学或工具的应用缺乏较深层次的正规培训。
科理公司凭借在质量咨询行业超过10年的宝贵经验，精心设计了系列培训课程，以协助客户取得突破性改善。
目的
基础质量工程（QEF）的目的是为参加培训人员深入介绍各种质量改善工具及其应用。
在培训结束时，参加者能够独立应用质量改善工具，并且也为参加更深层的培训课程（例如6 Sigma 绿带/黑带培训或美国质量协会（ASQ）注册质量工程师（CQE）考试）打好基础
培训对象
担任质量工程工作的质量，设计开发和制程工程师或主管。
证书
每位参加培训人员可获得一张证书 

Sigma 绿带培训

课程概述

绿带培训课程是为介绍6 Sigma方法（DMAIC）而设计。具体内容包括介绍使用的工具，以及讨论6 Sigma的应用和框架。本课程的核心是通过课堂授课，工作坊和讨论的方式介绍6 Sigma方法。
培训结束时，学员将全面，完整地了解6 Sigma 方法（DMAIC），并能够在与降低成本有关的项目中正确应用6 Sigma方法。

培训对象
专为以下人员设计
l 直接参与降低成本项目的人员
l 规划并设计降低成本项目结构的人员
l 用最新的实践方法加强技术概念的人员

时间
培训时间：共5天

证书
每位参加培训人员将获得一张证书

授课语言
普通话


速成5天6 Sigma绿带课程 天数 小时
6 Sigma介绍 第一天 3
质量成本系统对企业的重要性 1
改善/基础统计学的基本原理 2
因果关系分析 1

潜在失效模式及效果分析（FMEA） 第二天 2
测量系统分析和 中央极限定理（CLT） 2
能力分析 2
多变量分析 1

假设检验理论 第三天 2
正态分布数据分析工具 3
非正态分布数据统计检验 2

回归和相关性分析 第四天 3
实验法介绍 : 单因子实验与实验法（OFAT vs Experimentation） 1
全因子（2K）实验法 3

变化管理(MOC) 第五天 1
SPC理论 1
计量型数据SPC 2
计数型数据SPC和预先控制图 （Pre-Control Chart） 2
总结和自由提问时间 1

第一天
一。6 Sigma介绍
* 解释dMAIC的改善战略 : 即定义-define，测量-Measure, 分析-Analyze, 改善-Improve和控制- Control
* 解释绿带的定义和工作范围
* 定义关键过程输入变量（KPIV）和关键过程输出变量（KPOV）
* 讲解过程输出如何受输入的影响
* 解释测量的价值
二。质量成本系统对企业的重要性
* 为什么要检测质量成本（COQ） ? - 田口质量损失函数和球门心理
* 成本金字塔
* 预防和报废成本
* 质量成本（COQ）的要素
* 利用QCPI指数对供应商进行分级
三。改善/基础统计学的基本原理
* 确定变异和如何利用变异
* 解释数据的基本类型，从而选择正确的统计分析工具
* 用图表描述数据：质量七工具
* 对数据中心进行测量：平均值，中间值和众数
* 对数据的分布进行测量： 全数, 标准差和变异
* 正态分布和正态概率
四。因果关系分析
* 定义原因和结果之间的关系
* 解释下列工具的结构和用途
>鱼骨图
>因果关系矩阵
* 解释何时及如何运用脑力激荡方法

第二天
一。潜在失效模式及效果分析（FMEA）
* 潜在失效模式及效果分析（FMEA）的定义
* 什么是潜在失效模式？
* FMEA的使用或应用领域
* FMEA的要素
* 优先风险数值（RPN）与措施优先次序
* 按部就班建立FMEA
二。测量系统分析
* 了解测量是一个过程
* 测量术语
* 确认并量化测量变异的来源
> 变量型量具重复性和再现性（Variable Gauge R&R）
> 计数型量具重复性和再现性（Attribute Gague R&R）
* 比较测量系统变异和过程变异：
> 精确度与公差比例(P/T Ratio)
> 精确度与总变异比例 (P/T Ratio)
三。能力分析
* 能力分析的类型
> 定量输出
>定性输出
* 定义并计算Z-数值（Z-Score）
* 能力分析的需求
* 方法
四。多变量分析
* 描述变异的不同来源
* 建立并理解多变量图表

第三天
一。假设检验理论
* 讲解并定义建设检验及其价值
* 了解并正确使用零假设和备择假设
* 假设检验的误差
* 测试的显著性级别， Alpha
* P-Value
二。参数统计分析工具
* 假设检验路线图
* 正态检验
* 变异同质检验
* 单样板和双样板参数测试(t, Z .. 等等)
* 单方向变量（ANOVA）多层次（双或多样板）测试
三。非参数统计检验
* 了解什么是非变量统计？
* Box-Cox 转换
* 单样板和双样板参数测试，例如Sign / Wilcoxon 和 Mann-Whitney 测试
* Kruskal-Wallis多样板（双样板或多样板）测试

第四天
一。回归和相关性分析
* 回归，相关性和散布图
* 简单线性回归
> 假定
> 相关性系数
> 常见错误
> 回归诊断
> 置信范围
> 重要的观察
* 多项式回归
> 统计显著性
> 经调整的决定系数
>预测的标准误差
二。实验法介绍 : 单因子测试与实验法
* 假设检验步骤简述
* 实验步骤
> 同单因子测试的相同点双参数检验
> 同单因子测试的区别
> 实验法的障碍
三。全因子（2K）实验法
* 描述一个全因子实验
* 定义因素和水平
* 了解主要的影响和相互作用
* 建立和分析一个 2 x 2全因子实验 (Minitab软件演示)
* 建立和分析一个具有中央点的 23全因子实验 (Minitab软件演示)
> 了解中央点的价值
> 用图表表示产出结果，例如： cube plot
* 简化模型（ Reduced Models）

第五天
一。变化管理(MOC)
* 现行管理工具和方法介绍
* 了解第四代管理-Joiner三角
* 确定"非正规"系统的效果
* 解释为什么需要一个组织系统
二。SPC 理论
* SPC介绍
* 控制系统的层次
* 控制图表的时间因素
* SPC与变异
* 规格与变异
* 定义"失控"现象
三。计量型数据SPC
* 了解 Xbar-R, Xbar-S和X MR控制图表
* 特殊原因检验
* 控制图的趋势规则
* 从X MR控制图评估制程能力
> 控制与能力

6 Sigma 黑带培训

6 Sigma黑带人员是实施6 Sigma 项目公司的核心。因此，一个完整的，精心设计的黑带培训课程也就是整个6 Sigma项目取得成功的关键。

同为期10天的绿带培训不同的是，黑带培训要求20天的课堂讲授，针对先进改善工具进行介绍和讲解。而要想获得6 Sigma黑带证书，就必须成功完成一个6 Sigma项目

课程目的
6 Sigma黑带培训课程向参加人员深入介绍一套完整的6 Sigma DMAIC先进方法和概念

注册黑带人员能够领导公司的6 Sigma项目。

培训对象
将要直接参与6 Sigma项目的质量，设计开发，和制程工程师或主管和公司部门经理。

时间 20 天
(注册绿带参加为期10天的过渡培训课程，即可获得黑带证书)

证书
每位成功完成培训课程的人员可获得一张证书

6-Sigma:案例
案例1

一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。

该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。

该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。

公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人，该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任。在"6-Sigma"负责人之下，是"6-Sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。

该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。

选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。.

改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。

"6-Sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-Sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-Sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。

实施"6-Sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。

案例2

一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-Sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。

由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了"6-Sigma"。首先建立了"6-Sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-Sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-Sigma"项目团队。

"6-Sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-Sigma"的实施计划和KPI，然后进行管理高层的"6-Sigma"培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是"6-Sigma"项目的审查。

选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。

"6-Sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。

"6-Sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。

案例3

项目名称：减少工艺过程的故障率

项目小组：黑带 2人
事业部经理 1人
项目负责人 1人
组员 5人

时间：3个月

改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。

项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其它的"6-Sigma"项目。

通过Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi-vari, T-test, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。

案例4

项目名称：对中故障改善

项目小组：champion 1人
MBB 2人
事业部经理 1人
项目负责人 1人
组员 5人

项目时间：3.5个月

改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。

项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个"6-Sigma"项目。

过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。

改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。

6-Sigma:常见问题
1) 问： 在建立6-Sigma文化时是否需要企业外的人力资源？

答: 不需要。实施6-Sigma的公司不需要在现有的组织中加入其他的的人力资源。在许多案例中，实施6 Sigma策略的公司会从公司现有的员工中选出一部分来接受6 Sigma培训，随后全职或兼职的参与实施降低成本项目。对于大多数的中小型企业来说，这种做法是非常适合的。
然而，也有例外， big MNC就曾经负责为整个公司范围实施6 Sigma项目。在这种情况下，公司可以通过在有黑带资格的员工中选用，或者雇佣专 业黑带资格人员，将6Sigma项目委托给全职黑带人员。

2) 问: 在生产性企业中选择黑带人员的标准是什么？

答: 黑带人员在企业应用6 Sigma方法选择项目时起着领导的作用。黑带人员依据预先定义的目标管理项目，并在选出的队员和其他关注项目的人员中起到协调的作用。
因此，黑带人员的选择标准是具有基本的统计知识背景，并且有一定的相关工作经验。另外，其它非技术性特点和技巧包括团队建设，时间管理，人际关系技巧，和报告分析能力也是同等重要的。一般在生产性企业中，会选择 程序工程师，以及质量和生产人员。

3) 问: 如何将财务回报同6 Sigma项目相联系起来?

答: 在 6 Sigma项目结构中，有必要具有财务方面的功能。在许多案例中，这个功能被称为6 Sigma 财务部门。这个部门的角色和责任是为了计算实施每个项目所节省的经费。中心应该和项目黑带人员紧密联系，通过规定的形式确定项目的利润或亏损。中心的这一输入在最终项目报告中是非常重要的部分。

4) 问: 6 Sigma 项目会对中小型生产企业生效吗？应该如何实施6 Sigma 方法?

答: 6 Sigma 战略的焦点是通过系统构架，永久减少过程变量，获得有突破性进展的结果，因此6 Sigma项目尤其适合中小型企业。其中一个原因是，对于大多数的中小型企业来说，企业很少有或没有提高工程师技巧能力的战略焦点。另外多数情况下焦点也经常是救火工作，而不是有关成本降低或改善的项目。

企业可以选择一些候选人来接受6 Sigma DMAIC方法培训，然后在企业内部执行所选成本降低项目。候选人可以兼职的形式担任这一角色。这种形式已在全世界的中小型企业中取得了良好的效果。

5) 问: ISO 9000，TQM和6 Sigma之间的区别是什么?

答: ISO 9001:2000质量管理系统是国际标准组织建立的国际标准。这一标准规定了使用本标准的企业如何建立以顾客为焦点的内部系统，满足顾客需求，从而增加企业收益。在大多数案例中，使用本标准的企业会要求三方面都遵从的审核
全面质量管理（TQM），他们是Malcolm Balridge (美国)和EFQM (欧洲)制定的，比ISO 9001:2000 标准的要求更深入的管理模式。尤其是，TQM的两种模式强调更深入的主要因素，例如领导层，以及和顾客，员工，团体，业务有关的战略规划和成果。许多国家的证书的颁发都是以通过这两种模式的认证为基础的。

6Sigma是一个已被证实有效的降低/改善成本的方法，它与ISO 9001:2000 和TQM之间最大的区别是，6 Sigma使用的是针对持续性和有突破性改善的工具。因此，6 Sigma 可以与以上两种标准联合使用，但是，上述两个标准并不是在企业中实施6 Sigma 的先决条件。

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