工程建设中对甲方分包管理是一个大课题

   甲方分包常见情况与监理思考

孟凡生

在当今工程项目建设中，除了工程总承包单位外, 对工程的部分、局部、特殊专业或零星项目甲方进行直接分包或对主要设备、材料指定（间接）分包较为普遍，且呈越来越多之势。对这些分包的管理方式、管理主体、管理深度因甲方而异，因项目而异，因分包自身素质而异，有的纳入总包管理，有的甲方自己管理、有的纳入监理管理，有的几方同时参与管理。由于这些甲方分包的选定一般都有其特殊背景或有时存在不同程度的不规范操作成分，因此，不论采取哪方管理或采取何种管理方式，对甲方分包管理大多都是形式而已，甚至处于不控或失控或难控状态，很大程度上靠分包单位的自身素质自我管理。由此对一个整体工程所造成的影响可想而知，业内的甲方、总包和监理应深有体会。尤其是作为工程管理主体的监理工程师对甲方分包的管理或监理往往感到十分头疼和无奈，越来越深深感到，在现阶段工程建设中甲方分包虽然处于工程项目建设从属地位，所分包项目仅限于特定专业和附属或配套或零星工程，例如：电梯安装、消防安装、有的甚至通风空调安装、铝合金门窗供货与安装、室内外局部装修、玻璃幕墙、室内外局部装饰物或结构、弱电工程、锅炉房设备安装、室内煤气安装、室外专业工程（包括给水、雨水、污水、中水、热水、燃气、强电配电、弱电管网等）、道路、围墙、绿化及部分主要设备和材料供货等等。对一个建设工程这些分包项目也是相当重要的一部分工程，对整体工程的造价、质量、工期均起着举足轻重的作用，往往正是这些分包项目管理不善而超了计划投资、影响了局部或整个项目质量、拖了整体项目的后腿而不能按期交付使用。当然，甲方对部分项目采取直接或指定分包也有其合理之处，也是不可避免的。因此，甲方分包也是工程建设项目整个系统的重要一环或重要组成部分，万万不可忽视，对这些甲方分包的管理或监理应当引起政府、社会、甲方、总包和监理的高度重视，把甲方分包的规范管理提到重要议事日程和重要地位，真正使甲方分包成为工程建设项目中不可缺少的管理有序的重要、积极组成部分，对一个工程项目的建设发挥重要促进推动作用。然而，甲方分包不同程度都有其较复杂的社会和人为背景和情况，对甲方分包如何有效管理或监理是一个大课题，需要深入研究和探讨。本文根据我们的经历仅对常见甲方分包的一些现象和情况作简单阐述及思考。

一、    甲方分包常见情况和主要表现及原因浅析

在工程建设项目监理过程甲方分包常见的情况和表现主要如下，不可能全部包括，也不是所有甲方分包都有相同情况，仅是主要、常见和不同程度存在的情况和现象：

1、    甲方分包不能按时进场或供货。凡是招标文件中不包括的项目或二次设计或明确甲控或暂估价项目和设备材料，一般均为甲方分包项目。这些分包项目或甲控项目的发包甲方如何落实如何操作往往因甲方的内部管理方式而异，因有的甲方受人员构成、管理程序和管理水平的局限往往对分发包的计划组织不够规范，没有明确的程序管理和时间管理，有的多人参与但效率低下，有的等老板或上级某领导内定。往往不能按时落实分包单位或供货单位，不能按总包的总体进度计划要求按时进场或按时供货，直接造成工期延误或总包单位索赔，当今国内总包一般还不敢公开向甲方提出索赔，但至少一方面造成总包怨言在道，消极怠工，另一方面甲方对总包单位的工期延误也只能不了了之。

2、    所选分包资质或管理水平较低。对甲方分包项目，由于多种因素、动机或关系，选择分包单位或供货厂家程序不够透明或存有不正当竞争现象，有时压价太低，分包或供货单位并非情愿，则在人力物力上减小投入。因此，所选分包单位或者资质不够（甚至没有），或人员素质低下，为分包项目的质量、进度埋下了根本上的隐患。

3、    设备定货不符设计要求或不配套。由于有的甲方负责设备、部件或材料定货人员或主管人对设计要求或专业要求或规范要求或系统要求理解不够，在招标文件中对项目描述或条件要求不够详细具体全面，投标人往往为了压低投标价，投标报价时也未予澄清，有假不清楚，也有真不清楚，在定货技术条件要求上缺乏有关方参与和相互沟通交底，结果漏项报价，不配套报价、不明确报价时有发生。直至进场甚至安装时才发现分包项目的范围不够明确，所定设备或部件与设计局部不符，配套部件不全。从而造成扯皮和进度延误，甚至增加费用，补充定货。

4、    缺乏对分包合同管理。甲方对分包单位或供货单位缺乏合同管理，首先表现在落实分包单位后签定承包合同不够重视，。甚至有的先干后签合同或边干边签合同或干完再签合同。分包合同签定不够规范、不够严谨、不便操作，有的分包合同或协议条文简单，无合同管理专业人员或领导审定推敲合同条款，有的甲方虽有合同部或甚至有专职律师审核合同，但鉴于施工合同内容的专业性、一次性、系统性、复杂性性等多种因素，最后签定的分包合同也往往不够严谨、全面、可操作、可追究、可履行。其次，有的甲方对已签定的分包合同缺乏档案管理、系统管理，更缺乏追踪管理。有的无专人管理合同，有的甲方合同管理人员合同管理意识没有或淡薄，监理问及签定的分包合同时甲方不能及时找到或不知放在何人何处并不新鲜。

5、    总包单位配合、协调不够积极主动。甲方分包与总包管理之间关系也是多种多样的，有的甲方选定分包单位后让总包与分包签定合同，对此总包单位一方面消极接受，另一方面在签定分包合同时可能再行暗中压价以获取额外价差利润，或者在合同条款包括支付条款上提出额外要求，并且所签定的分包合同不愿提供给甲方和监理，造成甲方和监理对该项目分包管理透明度差和管理难度加大。

有的甲方分包由甲方直接与分包签定合同，但甲方明确将甲方分包纳入总包的管理之中，对此，总包往往尽可能提高收取配合管理费比例，但甲方在分包的报价中没有明确要求说明，分包往往不原承担分包配合费，或仅同意承担较小比例配合费，除此之外，总包有的还要求甲方分包单位进场时提供现场安全责任押金等等。而有的总包对甲方分包的管理、协调不够积极主动，动不动就向甲方推卸责任。由此往往造成总包和甲方分包矛盾较多，缺乏总体协调管理，交叉配合难于默契。

有的甲方分包甲方直接签定分包合同，且完全独立进场施工，不纳入总包的管理，也不向总包交纳配合管理费用。这类甲方分包项目一般与总包范围相对关系不太密切或交叉不多，但有的也多少存在交叉影响，总包对这类分包往往不予配合和协调，只要分包某处对总包项目稍有影响，总包就会推卸质量或工期责任。

6、   甲方分包自身管理不到位甚至严重不到位。甲方的分包由于多为局部或零星或专业项目，且承接任务的方式或渠道多通过非正式非正常招投标靠竞争获得，这些分包单位往往资质、实力不高，加上他们某些特别背景和分包合同的不够规范完善，他们对分包项目自身的管理往往很不规范和很不到位。如进场后现场没有明确到位的项目管理人员、技术和质检人员，项目经理或项目负责人有其姓名，但从不见或少见其人，技术、质检、资料有的没有专人管，或者一人都管。进场施工组织方案没有，或者简单了事，进度没有书面计划，口头计划一变再变。甚至现场只有管干活的，真正的负责人从不在现场，在现场的只管干活，其它一概不做主。施工做法不明确，质量无报验，资料无人做，进度自行其事。

7、    监理管理明存实无，效果甚微。对甲方的分包严格讲一般不在监理的合同范围，因为监理合同一般没有包括该部分项目造价的监理取费。有的甲方明确请监理义务管理或义务协调，出于甲方分包也是所监理项目不可分割的一部分考虑，或者出于为甲方热情服务，监理理所当然或义不容辞将甲方分包纳入监理的管理协调范围。虽然监理愿意免费承担起对甲方分包的管理协调工作，但有的甲方并不真正或明确或实质上向监理授权，如分包合同签定不与监理商定，分包合同不报监理，分包项目和方案与分包约定不通过监理，分包工程款的审核支付不通过监理。

有的甲方分包甲方不明确纳入监理范围，但事实上有的项目与监理范围有关，甲方在分包工程上有问题时仍找监理去协调。不管上述哪一种情况，有的甲方分包工程无问题时不说请监理管，一旦分包出现问题时，就会想到监理。

由于上述甲方分包管理的不规范行为，监理往往本想为甲方义务纳入自己的监理范围，为甲方热情管理和协调好分包项目，但往往结果是，甲方分包单位对监理或总包甚至甲方具体主管工程人员的协调管理，有分包的口头表态很好，实际自行其事，有的当面说的很好，下面另做一套。工程监理例会甲方分包不按时参加甚至不参加，有的施工方案和进度计划不编制、不申报、不沟通，有的施工质量不报验检查，施工材料和施工资料不申报。因此，监理对甲方分包的管理之难和管理效果显而易见。

二、    对甲方分包的管理及监理对策思考

由于总承包单位的管理同样不尽到位以及甲方所握有发包控制权等客观因素，甲方分包是不可避免的，也是可以理解的。甲方分包在当今工程建设项目中已较为普遍，成为工程建设项目中重要的一个组成部分，这部分分包工程项目对整体工程项目的造价、工期和质量具有举足轻重的作用。甲方分包不仅关系到建设单位的直接利益，也与总包单位、监理单位所承担的工程建设项目的成效密切相关。因此，参与工程项目建设的各方都应关注、重视和研究甲方分包的规范管理问题。对甲方分包的管理主要有以下几方面思考。

1、    首先甲方对分包单位的发包应规范。甲方对所发分包项目管理组织机构和人选应当健全和慎重，分发包程序和过程应当明确和透明，要有自身有效的监控意识、监控措施和监控机制，严禁不正当不规范的暗箱操作分发包行为，严禁招投标发包流于走过场，对规定规模下可不通过建筑市场的发包，也应当采取邀请招标投标的方式真正择优而取。当然，对较小的项目甲方直接指定比较熟悉的分包也理所可行。但一定是对这个分包确实实践证明是可信、放心的队伍，而不是为了照顾关系或出于某一偏好而实际并不满意的队伍。

2、   重视发包单位的资质、信誉和管理水平，发包价格尽可能合理，避免压价太低。甲方应重视和重点考察分包单位的资质、信誉和管理水平，尤其是项目负责人的人品、敬业精神和责任心，调查了解对象应为已施工项目的甲方和监理，而不是看本单位自己介绍和本人简历，避免被某些虚假信息所欺骗。对发包价格尽可能合理，避免压价太低，要给分包单位合理的利润空间。当然，利润空间也和分包单位的自身管理水平密切相关。分包单位的管理水平和合理的价格二者都需兼顾。既要考虑具有竞争性价格，保护甲方的自身利益，也要遵守优质优价的基本原则，保护分包单位的积极性，从而才能实现双赢，

3、    加强对甲方分包合同的管理。首先从招标文件的项目范围、质量和管理要求、技术条件和说明等要详尽描述，必要时应征求专业监理工程师和总包专业技术人员及有关设计和专家的意见，从编制好招标文件入手，可避免或减少投标报价和合同签定及合同履行中的扯皮现象发生。对分包合同的签定也应通过懂技术、熟经济、精合同、且敬业、细心、严谨和文字表达水平较高的人士或监理审核，把好合同签定关。在分包合同中也应注意明确分包与总包的配合要求及相应有关费用交付等以及必须接受现场监理管理的有关具体规定和责任条款。签定分包合同后甲方应设具有合同管理知识和责任心较强的专业或兼职人员负责合同管理，及时编号归档，及时分发有关部门。分包合同的跟踪管理和实施履行应当明确责任人员，健全合同管理检查和信息反馈程序和制度，一旦发现合同违约，应有迅速反应机制，从而保证分包合同的实际有效履行。

4、    授予监理对甲方分包的真正管理权。为便于对整体建设项目的有效统一管理，甲方应明确委托监理对甲方分包的管理，至少对和所监理单位工程有关的分包项目应明确纳入到监理的统一管理之中。一旦甲方将分包或部分分包纳入监理范围，甲方就应当真正授予监理应有的管理权，例如，分包合同的管理、分包工程款审核支付审批权、分包单位必须按期参加监理例会、按规定向监理报验施工资料、接受监理的现场监督管理。否则，甲方应当对不服从监理管理的甲方分包采取必要的合同措施和处罚措施，直至解除分包合同。

5、    甲方应改变观念，逐步采取项目总包或全过程项目管理方式。上述对甲方分包的管理方式或措施只能不同程度起到一定成效，但如果甲方因多种原因和人为因素对自己的分包管理重视不够或规范不到位，甚至根本做不到规范管理，对甲方分包的有效管理就成为纸上谈兵。为了从根本上避免甲方对自己分包自身管理上的弊端，最有效的管理方式是甲方对建设项目管理观念上根本转变，接受并采用国际上成熟有效的项目总包制或全过程项目管理制，即委托具有相应管理资质、经验、水平的工程总承包公司或管理公司总承包或全过程代建。甲方尽量减少或取消自己的工程管理人员和技术人员，而全权委托总承包或管理公司实施全过程管理。当然，这需要整个社会和建筑市场大环境的规范，需要甲方（业主）管理观念和意识的根本转变，也需要承包单位或管理公司管理水平、管理能力和职业道德水准的提高。我们京兴国际工程管理公司已看到了未来工程项目管理的前景和曙光，正在向上述的项目全过程管理积极努力和实践，充分体现了公司管理者的超前意识和开拓精神，我公司今天项目管理的积极实践，必将创造明天工程项目管理的辉煌业绩，也将为我国未来工程项目建设管理的规范化、高效化、国际化做出我们公司的贡献。