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我们公司以前软件开发都仅仅局限于一个项目，其组织结构也是按照此安排的，到如今，我们已经认识到这种做法的局限性，也限制我们公司的进一步发展，我们因此想改革，目前的想法是能做到软件的复用性，做完一个然后在行业中推广，因此在组织结构中我们设立了行业总监，负责行业的开发，另外我们设立了项目总监，负责所有项目的监控和协调；技术总监，建立我们公司自己的可复用空件和类库
由此我有两个问题请教
首先，这种组织结构合理吗
其次，再下一层的划分目前还是没有概念，目前开发人员还是分成许多项目小组在客户那开发，怎么样划分和规划才能在不影响现今项目的开发前提下慢慢实行组织结构的转型

希望各位大侠多提意见和建议

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[ 本文发表于 2002年10月23日 18:08:01 ]


bomber

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这是一个企业规模化建设的不错的方案，转型的成败取决于高层的信心。
可能会出现的问题：
1）三位总监的职、权、利需要高层明确、平衡。
2）部门壁垒的出现，总经理可能会变成项目经理。

建议采用UP-DOWN 方式，先解决高层问题。再根据目前运作项目的具体影响情况选择不同的开发人员安置方案，尽量减少转型震荡。

祝你们公司能平稳过渡、转型成功 ！

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2002年10月23日 20:32:57 ]


kenml

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恕我愚昧，up-down方式具体该如何体现

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[ 本文发表于 2002年10月23日 20:42:32 ]


bomber

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先解决高层，如果高层不能统一思想,协调成本会非常高，可能会产生混乱局面。

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2002年10月23日 20:54:54 ]


kenml

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非常感谢bomber兄的意见，现在高层是统一意见，一致同意改革，就是对于中下层改革的操作比较迷茫

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[ 本文发表于 2002年10月23日 21:32:40 ]


bomber

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如果公司最高层对三位总监的职、权、利已明确，则三位总监就应该非常清楚他要做什么？需要组建怎样的一个班子？需要什么样的人？需要多少人？接下来才是招兵买马了 ：）

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2002年10月24日 9:49:48 ]


PMChina

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关键是要找到行业共性点，才能开发应用于这个行业的通用软件，但是这真的很难，中国的企业，九家有十种管理方式。

按照我的经验，你们一定要对你们目标行业的状况非常熟悉，然后依照一家行业内具有代表性的公司作为蓝本，开发适合他们应用的软件，然后才有可能在行业推广，因为虽然你做的是行业应用软件，其实，你推广的是行业管理标准规范。

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用项目管理思想武装人 管理项目 管理事业 管理人生...

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[ 本文发表于 2002年10月25日 16:00:23 ]