军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 上海市徐汇区
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 55篇
注册: 2002-4-25

--------------------------------------------------------------------------------


大家好，我是一个项目主管（新手），目前有以下困惑，请大侠们不吝赐教：
我所在的公司市政府背景很强的股份制企业，机制比较灵活（shanghai），我负责的项目是政府机关的一个Mis系统，现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，目前运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：
1. 客户同公司关系特别密切（毕竟客户是机关），不能完全按照合同进展。
2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。（他们很小的项目决定需要开会讨论）
3.不可预测的项目变更风险（机关领导一句话，我就要处理变更需求；我称其为领导人风险）。
4.客户没有项目周期（软件项目）等认识，对合同规定的验收不予回应。这个需要我们老总才能协调。（我没有这方面的权利）

以上仅仅是几个方面，相信处理过政府项目的都有同感，请指教。
我在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，其实我并非真实意义上的PM，请参考如何能够结束项目？

--------------------------------------------------------------------------------

好好工作、天天向上！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年5月27日 9:28:00 ]


stone

军衔: PMU初级二星
财产:
经验:
魅力:
来自: 重庆市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 211篇
注册: 2002-1-31

--------------------------------------------------------------------------------


和我遇到的情况很类似。

--------------------------------------------------------------------------------

欢迎造访问我的网站，有UML，软件工程，项目管理
http://www.mooyee.com
ICQ# 58556674:QQ,别加我

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年5月29日 1:20:29 ]


asdf

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 北京
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 115篇
注册: 2001-11-26

--------------------------------------------------------------------------------


你的老板怎么说？
你们的钱拿到了吗？

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年5月29日 14:37:00 ]


zhms

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 广州
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 78篇
注册: 2002-5-23

--------------------------------------------------------------------------------


shinboy 在 2002-5-27 9:28:00 发表的内容
大家好，我是一个项目主管（新手），目前有以下困惑，请大侠们不吝赐教：
我所在的公司市政府背景很强的股份制企业，机制比较灵活（shanghai），我负责的项目是政府机关的一个Mis系统，现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，目前运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：
1. 客户同公司关系特别密切（毕竟客户是机关），不能完全按照合同进展。
2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。（他们很小的项目决定需要开会讨论）
3.不可预测的项目变更风险（机关领导一句话，我就要处理变更需求；我称其为领导人风险）。
4.客户没有项目周期（软件项目）等认识，对合同规定的验收不予回应。这个需要我们老总才能协调。（我没有这方面的权利）

以上仅仅是几个方面，相信处理过政府项目的都有同感，请指教。
我在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，其实我并非真实意义上的PM，请参考如何能够结束项目？

政府部门习惯公文往来，你有没有试试以公司名义发正式公文，从而引起客户重视。

客户和你们打交道的人又没有足够的权限？往往可能他们是害怕承担责任。所以他们不会签字，但只要能找到决策者，问题就会迎刃而解。

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年5月29日 15:44:24 ]


winnie

军衔: PMU初级一星
财产:
经验:
魅力:
来自: 深圳
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 665篇
注册: 2001-12-12

--------------------------------------------------------------------------------


第四项是很常见的政府项目的收尾结局，且往往就是所谓的决策者的作法，对验收不做回应，一再拖延!!

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年5月29日 17:01:35 ]


asdf

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 北京
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 115篇
注册: 2001-11-26

--------------------------------------------------------------------------------


zhms所言极是，与国有企业，政府部门打交道要注意文化的差别。

还是以前的观点，企业作项目关心的是验收，回款。我们把力所能及的事情做了，不要忘记向老板汇报情况，也是我们重要的任务

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月7日 14:40:24 ]


mikeliu

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 620篇
注册: 2002-1-16

--------------------------------------------------------------------------------


这就是我在许多场合下提到的客户成熟度问题。对于政府机关，短期内很难解决这些问题。

--------------------------------------------------------------------------------

多想！多讨论！多实践！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月9日 1:49:22 ]


mikeliu

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 620篇
注册: 2002-1-16

--------------------------------------------------------------------------------


还是只有请你的老板多跑一跑了。

--------------------------------------------------------------------------------

多想！多讨论！多实践！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月9日 1:50:31 ]


pai

军衔: PMU初级一星
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 47篇
注册: 2002-6-6

--------------------------------------------------------------------------------

政府类项目确实在进度、变更、验收、合同以及关系处理上都很特殊，这是现阶段的国情。但对承接政府项目各公司还是趋之若鹜，原因是回款的风险小，变更一般能够得到补偿，并可能为公司赢得好的声誉等，利大于弊。而且并不是所有的政府项目都会发生这样的问题。

碰到这样的问题怎么办？

我认为单从项目管理的角度想办法比较难，毕竟你不可能以取得完满的项目管理结果来说服客户改变他们的习惯（虽然有些是陋习），也不可能设置太复杂的管理程序来约束客户。正如楼上一位所言，确实存在客户成熟度的问题，客户的管理水平和意识很低，他不会认识到你的做法是一种保证，只会认为是繁琐。

做这样的项目，项目经理可能要累一些，不能按部就班考虑问题，需要有更多变通的思路。

办法只有一个——沟通再沟通。在实施阶段项目经理的大部分工作就是沟通和协调。

在公司内部，及时与你的老板沟通，说明情况和问题，取得他的态度。公司可能会为了保住客户而牺牲某个项目的利益，接受损失是为了今后更大的获利。掌握这一点对你今后的工作十分有利。

对客户更要重视沟通。经常向其灌输项目管理的程序和方法，说明你们公司的管理方式，求得支持，在尽可能的情况下互相谅解。并适当运用公司项目管理制度，如需求变更控制等，但不要忘了让他感到约束的同时体会到程序和制度的作用，特别是对质量和进度的保证作用。

也可以采取一些方法。如公司制定完整的项目管理程序和制度，从项目开始就通报给客户，如对变更的管理等；签定完善的开发合同，明确对进度、变更、费用等的控制和补偿；设立项目管理办公室，处理各项目组共同的事务，如对已完成实质任务的项目进行收尾等（你的项目可以交项目管理办公室去收尾）。

项目管理的过程实际上是平衡的过程，项目经理需要在进度、质量、费用等之间作出平衡。一个项目的成功是在最佳平衡基础上获益最大。获益有时不只是经济利益，也可能是声誉和潜在的影响等，单纯从进度和费用考虑，或从局部的得失看项目可能是失败的，但如果符合公司的整体利益应该算成功的。

管理强调科学，也体现艺术。管理的艺术性很重要的就是会平衡和取舍。作为一个项目经理，认准主要矛盾和目标，设定自己的行动，必要的时候能够舍弃一些次要矛盾和问题，不拘泥于理论的框框，把握好整体与局部，求得最佳的平衡，才能算得上成熟和合格。这可不可以算我们努力的目标。

个人看法，与大家探讨。

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月11日 16:23:10 ]


* 帖子主题 * 真实政府项目案例：请分析！ 你是第 500 位浏览者
shinboy

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 上海市徐汇区
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 55篇
注册: 2002-4-25

--------------------------------------------------------------------------------


非常感谢大家的回复。
目前项目面临的最大的风险还有政策方面的风险：本来按照合同在6月份正式验收；但目前政策变更使得项目不可能在6月份正式运行，所以目前项目基本上处于停滞状态，老板目前也没办法，我目前正参与其他的项目。但愿中国的软件环境越来越规范。其实我们公司这种政策风险的也有所考虑，但由于老总同该政府部门的关系，没有按照正规的项目去操作。能对大家有所借鉴。

--------------------------------------------------------------------------------

好好工作、天天向上！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月12日 16:36:56 ]


wrhcgw

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 不告诉你 :)
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 6篇
注册: 2002-4-10

--------------------------------------------------------------------------------


在中国这样的事情很多，别说是政府部门，就是国有企业也是依托再拖，脱了还托，而且到最后还不能把合同上的资金全部给你，就是因为在中国，国外早就告上法庭了，但是那样的话你会失去很多客户，所以只能沟通在沟通，让你的老板研究在烟酒！！
难呢

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月17日 10:49:55 ]


max

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 深圳市
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 20篇
注册: 2002-5-29

--------------------------------------------------------------------------------


我们在吃过很多亏之后，决定亡羊补牢。措施就是加强合同管理，在签合同前尽可能的慎重再慎重，每条条款都很严肃的去谈。一方面保护自己的利益，另一方面引起对方足够的重视以便以后执行合同时效率高点，这样或许会导致销售下降，但为了利润，也在所不惜了。
当然，也要有好的客户关系为前提。

--------------------------------------------------------------------------------

大道无为

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年6月17日 14:04:29 ]


shinboy

军衔: 二等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 上海市徐汇区
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 55篇
注册: 2002-4-25

--------------------------------------------------------------------------------


我觉得合同根本没办法约束客户的需求。

我们公司曾经同政府部门签了一个项目，在合同上（特别是涉及到具体需求的部分），几乎页页双方签字，后来证明也没用。还是托了1年左右。

--------------------------------------------------------------------------------

好好工作、天天向上！

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年7月11日 13:35:29 ]


cg2001

军衔: 三等兵
财产:
经验:
魅力:
来自: 上海
鉴定: 本功能已经被关闭
发帖: 10篇
注册: 2002-6-21

--------------------------------------------------------------------------------


和政府部门或一些国企签这类合同，我觉得一定要你们公司有人和他们的能说话的负责人有足够好的关系，否则...
我碰到过一个项目，客户是有国企历史的合资单位。由于他们关键任务（财务总监）的突然调动，所以后面会碰到各类阻力。

--------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年7月11日 23:46:20 ]