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做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
　　在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的？

　　什么是范围？

　　我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。
　　举例说明可能会更好理解一些。假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP（美国项目管理专业人员认证）考前培训。那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢？培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。

　　如何做好范围管理？

　　范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。

　　1．编制范围计划
　　“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
　　我们这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。
　　范围计划中究竟应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
　　范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值（如：少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担很高的风险。
　　范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

　　2．范围分解
　　计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
　　比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

　　3．范围变更
　　一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

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[ 本文发表于 2002年6月4日 15:39:50 ]


wzzf

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就算用户要求超出了产品范围又如何？
真正能有几家公司拒绝这种无理的要求？

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满座衣冠胜雪 踏破贺兰山缺
一时多少豪杰 梦断故国山川
今古几人曾会 笑看涛生云灭

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[ 本文发表于 2002年6月5日 10:39:31 ]


cncaigs

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还是要想办法确定，不然项目是没法赚前。

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[ 本文发表于 2002年6月8日 20:30:25 ]


qiaodong

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说服客户的根本方法，就是要站在客户的角度考虑问题。

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Q.D. PMP.
http://qiaodong.vip.sina.com/article/consult.htm

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[ 本文发表于 2002年6月9日 0:13:13 ]


mikeliu

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提供商和客户双方都应该有理性的项目管理专业人士，大家按游戏规则办事，就很容易确认或建立对项目范围的共识。

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年6月9日 0:27:55 ]


cncaigs

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说到游戏规则，我们不妨来看看如何选择游戏规则
　　----实际中被采用的游戏规则，往往是租值耗散加执行成本加利用率损失3项之和达到最小的。

　　----20年前，我读大学的时候，想去图书馆晚自习的人多，而座位相对来说较少。当时有一种约定俗成的做法——下午离开图书馆的时候，在桌子上放一本书，表明这位子有人了。不知道这是谁的“发明”，也不知始于何时，新生看老生那么做也跟着学，一届一届就传下来了。奇妙的是，这种游戏规则被广泛认同，我从没看见有人把别人占位的书拿掉而自己占据那个位子。

　　----今天，这种“置书占位”的游戏规则被用于更多的场合。身为教师，我喜欢教下午的课，而且一般会提早5分钟到教室，从而注意到这样一种现象，前几排的座位上每一个位子上都放着一本书。那是上午下课时学生放在那儿占位子的。同我做学生时的经历一样，从没见有人把别人占位的书拿掉而自己占了那个位子。

　　----上面的场景，相信有过高校经历的人都熟悉。可是，有谁想过其中寓有制度选择的道理呢?

　　----图书馆的座位相对少于要去图书馆晚自习的人数；上课有100多人，而前几排的位子只有几十个。这其中就隐含了竞争。用什么办法来分配这些位子呢?换言之，竞争按什么游戏规则进行呢?

　　----在这里，可能的游戏规则有很多种。比如：

　　----⑴凭蛮力抢占座位；

　　----⑵谁先到谁就有选择座位的优先权；

　　----⑶抽签分配座位；

　　----⑷置书占位；

　　----⑸按学习成绩从高到低分配选择座位的优先权；

　　----⑹按身高从矮到高分配选择座位的优先权，或者反过来从高到矮分配；等等。

　　----请注意，这些规则是不等价的。下面以占教室前几排座位为例，试比较规则⑵和⑷。按照规则⑵，为了赶在他人前面占到位子，你就必须比他人提前去教室。问题是，他人有适应性行为，你提前10分钟到，他人可能提前15钟分到。如此一来，就把很多时间消耗在占位子上了。必须强调，占位子所消耗的时间只影响位子的分配，完全没有生产性——不带来增量财富。此即张五常教授所说的“租值耗散”。如果改用规则⑷，就可以节约比上课时间提前去教室占位子所浪费的时间，转而用于其他方面，或休息或看书，福祉就得以增进(一般情况下，上课前教室里乱哄哄的无法休息或看书)。由此可见，一种游戏规则被人们所选择，它的租值耗散程度要低。

　　----当然，实际被人们所选择和采用的游戏规则并不一定是租值耗散最小的。再比较规则⑷和⑹，按身高排座位比置书占位并不浪费时间，不能认为前者的租值耗散比后者大，那么人们为何选择后者而不选前者呢？原因在于，游戏规则⑹不容易达成共识：谁高谁有优先权，矮的肯定不同意，因为这意味着他完全没有机会；反过来，谁矮谁有优先权，那么高的肯定不同意。相比较而言，置书占位的共识程度要高得多。一种不能达成共识的游戏规则实施起来就会有很高的执行成本。不同意这一游戏规则的人可能会违反它，而一种游戏规则只要有一例违反不被惩罚，反例就会越来越多，以至于规则变成一纸空文。所以，制度要自持，必须要对反例作出反应，惩罚必须使违反游戏规则的行为得不偿失，才能防止这类行为。

　　----维护游戏规则是有成本的，即要消耗资源，这就是执行成本。游戏规则的共识程度越低，不同意这一游戏规则的人就越多；从而违背行为越多，执行成本越高。反过来，共识程度越高，违背行为就越少，执行成本越低。这也就解释了游戏参与者约定俗成的规则为什么可以自动实施。比如，我们看到，4个伙伴打扑克牌，并不需要裁判。

　　----执行成本是指制度生成和维持制度的效力所要消耗的资源，租值耗散是指按某一选定的制度来分配既有的某个东西(如稀缺的位子)所要消耗的资源。除此之外，制度或游戏规则还有第三项成本。再比较规则⑵和⑷。这是在大学里先后被运用的占位规则，最初的占位规则是谁先到谁有优先权，后来演变为置书占位。饶有意味的是，谁先到谁有优先权相对于置书占位有一个明显的优势，就是没有位子闲置。置书占位，有时候你放一本书占了位子，可能有事没去，位子就闲置了，而想要位子的人却找不到座位。按不同的规则来分配位子，位子的利用率是不同的。被分配物利用率的损失(如位子闲置)，是制度的第三项成本。

　　----既然规则⑵比规则⑷的利用率高，那为什么规则⑷反而把规则⑵取代了呢？这是因为：实际中被采用的游戏规则，既不是租值耗散最小的，也不是执行成本最低的，或者被分配物利用率损失最小的；而是3项之和，即租值耗散加执行成本加利用率损失，达到最小的游戏规则。

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[ 本文发表于 2002年6月13日 12:45:38 ]


macrolife

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经典！
是啊，很多日常生活中的事情都蕴涵着经济学的原理。
但这里怎么没有考虑道德成本？

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[ 本文发表于 2002年6月14日 9:39:38 ]


hand789

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需求的变更，范围的扩大，这是项目的深化，是很自然正常的事。现在要讨论的是怎样把范围的变更规范化，经济高效化。希望就此展开讨论。

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性格决定命运，
气度左右格局。

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[ 本文发表于 2002年6月16日 12:15:18 ]


coallyer

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范围管理应该包含在需求和项目目标中，也就是项目要做什么，应该做到什么程度。这是相当重要的一个环节。

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[ 本文发表于 2002年6月16日 15:32:04 ]