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由于客户是一个官僚性很强的机构，所以在项目上马前经常会耽误很长的时间去谈需求。那么在这段时间里应如何安排员工的工作？

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满座衣冠胜雪 踏破贺兰山缺
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[ 本文发表于 2002年4月24日 10:49:44 ]


一刀

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那时候项目组还没有形成，如何谈安排员工的事？
员工应该还在资源池里，或者在其他项目中还没有释放出来才对。

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[ 本文发表于 2002年4月24日 11:08:55 ]


wzzf

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我和他们商定4月5去谈需求，结果一直拖到了4月17日，在这段时间里，应当参与这个项目的员工只能原地待命，难道就这样看着资源的浪费吗？

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[ 本文发表于 2002年4月24日 11:14:26 ]


一刀

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资源浪费是你造成的，人员的投入是渐增的，在初期本就是少数几个人的问题，不该牵涉面太广。如果现在出现人员富裕的问题表明当初公司没有正确评估自身的业务能力和市场方面的因素。但现在这种情况下如果你不裁员的话，可以从内部提需求（站在客户的角度），用渐增式的开发模式，做几个模型出来，或者是针对相关人员做一些培训等等。反正他们应该干些什么的，不会没事干的。要不然先下岗：）

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[ 本文发表于 2002年4月24日 13:24:45 ]


ralph

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的确，客户需求的变动或计划的拖延有时会造成资源的浪费（如向领导申请了资源，把人员调动到客户所在地后，由于客户的原因，系统实施的时间推后了，人员又不能离开）。
只能是加强对类似风险的预测和控制，加强和相关方的合作，并进量在等待的时间内做一些积极的事情（如尽可能把能提前的任务提前，人员培训，团队建设等等）

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[ 本文发表于 2002年4月25日 14:16:14 ]


tom

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在需求没有确定之前，只会是有个别人员参与（例如：市场人员，如产品经理，项目经理，个别资深的系统分析人员PartTime的参与项目分析可行与否）参与需求的讨论制订。不因该将多余的人员都在此刻准备在此项目上。

他们如被调用，此刻时间可以被利用为可能和此项目有关的技术培训，核心技术的开发上。

另外：你应该从中可以学到的是对风险的预见和管理能力。因为你没有预见官僚性很强的机构存在对你的项目的潜在影响，缺乏问题的对策。赶快的想想后续的此官僚性很强的机构还有可能潜在对项目的其他影响，并考虑好对策。这样你就可以从容对待。

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[ 本文发表于 2002年4月26日 10:49:05 ]


wzzf

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可我们是小公司呀，往往参与需求调查的就是最终进行设计的。我也知道要考虑对策，所以才来和大家讨论。
由于公司的经营范围是政府机构，所以这种事情简直就是没完没了。我现在很想采取些措施，或者同时接手几个项目，但又怕到时候撞车；去做维护和整理工作，感觉又不能从根本上解决。

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[ 本文发表于 2002年4月26日 14:48:46 ]


tom

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往往参与需求调查的就是最终进行设计的，这在很多公司都这样，没关系！
同时好几个项目也不是不可以，要知道在项目中，资源有限存在冲突的情况下一定有所舍弃的。鱼与熊掌难兼得。这时要定义项目的优先级别。SWOT的方法／理论概念可以使用在定义级别上。

对这样的情况，似乎因该把高层的人拉下来一起讨论，商讨对策。例如：采用矩阵式组织结构。

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[ 本文发表于 2002年4月27日 10:59:57 ]


ghuang

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小公司才应更应该考虑资源共享和有效利用。确实，如果不是地域性的调动，你没有必要那么早申请全职项目成员。

当然，如果他们没有其他的事可做，对于公司来说那么就无所谓资源的浪费了。按照当前得到的信息，多做几个方案、多做一些风险分析、多找一些参考信息，至少可以进行以下项目培训吧。

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[ 本文发表于 2002年4月27日 17:19:12 ]