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我的BOSS是个典型的商人，商业嗅觉特别敏感，但对软件开发一无所知，而且“不见兔子不撒鹰”。因此，我经常面对一些突如其来的项目，却没有一个研发队伍去实施，这时，老板条件和要求都非常简单：人你随便招，但项目必须1个月拿下。

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[ 本文发表于 2002年2月9日 11:22:28 ]


网络苍蝇

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给你BOSS上课吧。

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[ 本文发表于 2002年2月9日 12:25:20 ]


兰燕子

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：）
和我的老板差不多。自己没有研发队伍，只好转包了。至于时间问题，你可以给他一个合理的时间，讲明理由，如果会做老板应该参考下属的意见，如果他给你下死命令，你又无法满足他的要求，那只好拜拜拉。

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[ 本文发表于 2002年2月9日 13:04:28 ]


风清扬

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对付商人的最有效办法是money,尽量把成本预算加大，让他感到得不偿失，他可能就会顺着你的办法了。

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有朋自远方来,不亦乐乎!

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[ 本文发表于 2002年2月9日 23:39:51 ]


zhujie

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我的那个BOSS也是这样的，不过没有办法，谁让我们还是拿他的工资呢？

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[ 本文发表于 2002年2月10日 8:34:57 ]


tom

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需要站在他的角度考虑问题，互换角色，你就会知道你是老板的话，下属如何建议容易被接受。

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[ 本文发表于 2002年4月23日 18:07:05 ]


一刀

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外包。

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[ 本文发表于 2002年4月23日 21:18:09 ]


ralph

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有些项目外包也不能一个月拿下。
根本问题在于一个软件公司（或部门）的领导不能完全不了解软件规律。

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[ 本文发表于 2002年4月24日 9:12:36 ]


一刀

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他们有专业人才和相关配套设施、流程，且你自己可以判断如果自己招人的话是否能做得比他们好（你至少有个参照物）。毕竟招募的新人还是需要很多时间才能成为可用之材，试用期就有3个月啦：）
同时在签合同时还能转嫁风险。
如果在自己公司不能实现或者很难实现的话，这样操作是最好的。

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[ 本文发表于 2002年4月24日 11:42:22 ]


zhuyuanlu

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对BOSS的要求抱有抵触情绪是十分危险的，项目管理强调团队精神和沟通，作为管理者应该以身作则，实在没法沟通就只有求去了。

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江南好
风景旧曾谙
日出江花红胜火
春来江水绿如蓝
能不忆江南

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[ 本文发表于 2002年4月24日 13:24:45 ]


qiaodong

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这是个沟通的问题，表达的目的不是为了自己的抒发，而是为了让对方理解。如果对方理解不了，还是应该首先从自己身上找原因。

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Q.D. PMP.
http://qiaodong.vip.sina.com/article/consult.htm

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[ 本文发表于 2002年4月28日 0:31:50 ]


wzzf

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我觉得这主要是角色上的一种冲突，boss本身既是公司的最高领导者，但同时又以业务或财务经理的身份出线，而后者应该与项目经理是平级的。但事实上，boss却在利用它的第一身份来实行第二身份的决定。所以我觉得，boss在一定程度上应该放权，同时pm不应该让boss单独去接项目。应该从项目最开始的时候就参与进去，从而避免冲突。

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满座衣冠胜雪 踏破贺兰山缺
一时多少豪杰 梦断故国山川
今古几人曾会 笑看涛生云灭

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[ 本文发表于 2002年4月28日 14:21:38 ]


SlowBull

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我同意wzzf。
还有更惨的情况。我们的老板更楼上说到的老板很相似；但他以前自己也做过些小软件。于是，他就常常要和我们讨论非常具体的技术问题。他总是觉得事情非常简单，对我们做的计划总是要砍。搞得我们做计划都和卖衣服的差不多了，要把计划故意延长一倍的时间，因为不管计划怎样，都会被他砍。真悲哀啊。—：)

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[ 本文发表于 2002年4月29日 19:43:25 ]


tom

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楼上：关键是被砍了以后，你们项目还能如期完成么？

如过可以的话，那我觉得是他对，不行的话，是延长了多少呢？下次，你们就可以根据上次的经验值制定你们的计划。也可以作为项目背景数据参考，改变他的想法。
还是事实容易说明道理。。。

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[ 本文发表于 2002年4月30日 16:28:11 ]


tom

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楼上：关键是被砍了以后，你们项目还能如期完成么？

如过可以的话，那我觉得是他对，不行的话，是延长了多少呢？下次，你们就可以根据上次的经验值制定你们的计划。也可以作为项目背景数据参考，改变他的想法。
还是事实容易说明道理。。。

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[ 本文发表于 2002年4月30日 16:28:48 ]