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实施手记之一：甲方乙方
汉普咨询实达顾问组
在面前的，是一份装订整齐的文件。
甲方：福建实达电脑科技有限公司
乙方：汉普管理咨询有限公司
为了实施福建实达电脑科技有限公司（以下简称“实达电脑”）iPro计划，实达电脑计划在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。鉴于汉普管理咨询有限公司在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。
2000年2月21日，实达电脑项目正式启动，汉普顾问组进驻，项目计划完成时间：2000年12月。
问题：浮出水面
实达电脑公司成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦”系列，取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。
在实达电脑公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。
公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。对此，实达电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。

人员：重中之重
“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。在实达电脑，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。实达电脑的项目总负责人蔡福平先生棗实达电脑副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部棗本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。而对于咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。
经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：
1、 项目领导小组
小组组长：贾红兵（总经理）
小组成员：邓宗煌（常务副总，营销事业部总监）、高龙（副总经理，销售事业部总监）、陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）、蔡福平（副总经理，企划部总监）、陈建（研发事业部总监）、张后启（汉普咨询首席顾问，实达项目总监）
项目领导小组的主要工作：
· 制定方针策略，指导项目推进小组；
· 审定项目目标、范围及评价考核标准；
· 批准项目计划、监控项目进程；
· 解决项目推进小组不能解决的问题；
· 研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；
· 审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；
· 其中，咨询公司项目总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。
项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。
2、 项目推进小组
小组组长：蔡福平
小组成员：王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总监）、林新（营销事业部副总监）、陈世丹（销售事业部总监助理）、陈沈明（研发事业部总监助理）、杨庆銮（财务部经理）、陈威（商务部经理）、戴志坚（采购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、王玉荣(汉普咨询实达项目组组长)
项目推进小组的主要工作有：
· 制定项目计划，保证计划的实现；
· 指导、组织和推动各职能组的工作；
· 组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；
· 组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；
· 主持制定新的工作准则与工作规程；
· 提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。
项目推进小组的例会制度为：至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中；日常的协调工作由谢豫川负责。
3、 项目职能小组
财务组
销售组
生产组
采购组
管理组
组长：杨庆銮
组长：陈威
组长：谢金宝生
（制造部经理）
组长：戴志坚
组长：傅莉萍
组员：相应职能的关键岗位
业务职能组的主要工作有：
· 研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤
· 明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；
· 掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；
· 培训本部门或领域的相关人员；
· 参加制定工作准则与工作规程；
· 做好系统切换，运行新系统。
4、咨询顾问职能组
组长：王玉荣
成员：彭政策（BPR咨询顾问）、吴宝成（ERP实施顾问）、卫晓东（ERP实施顾问）、董蕊（ERP实施顾问）、于筱静（ERP实施顾问）
咨询顾问职能组的主要工作有：
· 主持项目的管理与培训工作；
· 负责流程调查分析与优化重组工作；
· 负责ERP系统的分步实施工作；
· 对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。
5、IT职能组
组长：谢豫川
成员：信息管理部业务骨干
IT职能组的主要工作有：
· 配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；
· 推动培训工作；
· 负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；
· 逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。
项目推进小组的例会制度为：各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。
值得注意的是，实达项目的一线人员不是来自IT部门。项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：“咦，怎么今天ERP不开会了？”整个项目在这里被统称为了“ERP”，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。就我们咨询顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。
下一步，我们知道，应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。

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急如风
徐如林
侵掠如火
不动如山

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[ 本文发表于 2002年3月13日 17:09:07 ]