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公司是个新企业，现在在组建项目小组的问题上有分歧。

背景：公司产品没有成型

请问各位大侠，这样的企业在组建项目小组时人员时结构应该以怎么结构最好，市场销售人员在项目小组中可以担任的角色，项目经理的职责定位，市场销售人员是否可能担任项目经理呢？

希望大家不吝赐教。

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[ 本文发表于 2002年2月7日 8:10:00 ]


bill

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在如果公司还没有成型产品的情况下，我觉得应该设立立产品经理的角色，他的工作职责是收集市场信息，同时规划产品说明书和产品的发展方向。
因此在你提及的情形下，可以设立以下职位：
产品经理：由市场销售人员担任（对其要求较高，最好有一定的行业经验和技术的功底），负责进行产品的规划和设计，市场推广等，其下设立市场推广小组。
研发经理：由资深的技术人员担任，负责根据产品经理提出的产品要求，进行产品研发的技术实现，同时协助产品经理完成产品的设计，其下设立研发小组。
项目经理：负责整个项目的协调和管理，最好由公司的高级经理担任。
他们之间的角色关系，应该是产品经理为主导，研发经理为辅助配合，项目经理协调。

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[ 本文发表于 2002年2月7日 8:53:32 ]


fireice

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同意bill的观点,产品经理和研发经理极其重要.一定要紧扣市场定位,详尽的需求分析,不能闭门造车.
我又一个同学所在公司,由于研发经理权力太大一手闷头黑做,1000万公司运作了一年多,做了一堆垃圾.幸好背靠大树,有了订单,只好重新打造v2.0.

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活着就是幸福;生活就要灿烂

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[ 本文发表于 2002年2月7日 11:09:26 ]


过来人

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我的观点是:产品经理是PROGRAM MANAGER
下面的开发经理，市场经理，实施经理等等都是项目经理
，都要按项目管理的方式来管理。
研发经理不应该是做技术的角色，技术由CTO负责，否则“
一手闷头黑做”

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[ 本文发表于 2002年2月7日 14:53:30 ]


hihihihi

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From my understanding,

This team just is composed by 3 key persion plus a assistant.

- Program Manager (Might be CTO), who will have good commnucation with board and senior management, even have absolutely power to handle everythings. He(She) also can be treated as project sponsor if we treat the whole procedure into "Project". He(She) should take responsiblity for the sucess or failure of the whole project and will manage other 2 key person.

- Product Marketing Manager
He(She) will study market requirment and work out market requirement document against company operation goal. It means he(she) define which functions of product are required at what market time and which technology or function should be available to market at what time.

- Product manager
He(She) will manage the whole lifecycle of product, especially product roadmap and product delivering on time. He(she) will guarantee there is suitable product on acceptable time under the pre-defined requirement. The input for his(her) work is from Product marketing manager.

- Assistant
CTO always is very busy, also other two manager. Assistant will coordinate all day-to-day activities and follow up with all related things according to the decision from other 3 key persons.

In Summury, I think the target should be achieved completely with this smalll and efficient team. Because at this critical time, if you organise a big team, they will not be able to contribute their all effort as you imaged.

Right?

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[ 本文发表于 2002年2月7日 15:21:20 ]


zhujie

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目前公司的部门主要是两个，一个市场销售，一个是技术，应该如何界定这两个部门在销售--立项--解决这一过程中的衔接问题呢？原先打算市场销售的工作到合同签订为止…………我有点说不清楚，因为我觉得公司的这个管理是有问题，但还说不清楚这里的症结到底在哪里。

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[ 本文发表于 2002年2月8日 8:47:38 ]


网络苍蝇

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看一下《高技术企业市场营销》对企业活动的描述。
“市场销售的工作到合同签订为止”肯定是错误，还有售后服务等等许多问题。

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[ 本文发表于 2002年2月8日 15:02:42 ]


zhujie

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《高技术企业市场营销》哪里有呢？我在书店没有看见哦。我当然认为市场的工作到签订合同为止是错误的，问题是两个部门的协调一直有问题

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[ 本文发表于 2002年2月8日 21:40:23 ]


网络苍蝇

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两个部门的协调需要你们CEO来制定了，或者你们需要一个CRM了，呵呵

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[ 本文发表于 2002年2月9日 12:22:25 ]