“中国人有时会说明天怎么样，但是在那边时间单位可能会以年来计。”

　　天津蓝巢工程项目管理有限公司(下称“蓝巢”)的负责人，在谈到公司在南亚承接的一个项目时，向《第一财经日报》记者感叹。

　　该南亚项目的总承包商是国内一家国字号企业，具有一定的国际工程获取能力和总包管理经验。蓝巢在国内以火电建设领域的项目管理为主业，被这家国字号公司聘为工程的项目管理咨询服务提供商。

　　中国企业在海外进行总承包和施工承包等模式并不鲜见，但提供项目管理这种服务方式的，蓝巢还是第一单。

　　蓝巢正在朝着国际EPC(设计-项目管理-建设)市场发展，这是他们判断国内工程投融资体制和工程建设体制的现实情况之后的举措，他们期望在海外市场开拓一片天地。

　　目前国内有很多类似这样的工程项目管理公司期望向EPC方向转型，但体制是他们必须逾越的一道障碍。

　　南亚尝试

　　从签合同开始，蓝巢就感觉到了在国外做项目和国内的不同。

　　在国内，合同的效用发挥不很明显，合同双方聚焦工程实现得更多一些，大都会创造条件促进合同“圆满”完成，能够“谅解”对方的地方很多。

　　但是在国外做项目，工程每走一步都应符合合同。一旦某个事情合同没写，承包商可以且很可能拒绝去做。

　　此外，处于发展中的国家，对劳动力进入大都有法律限制。而同时，在当地获得优质劳动力却很困难，特别是组织大容量、高参数火电机组的施工队伍更不容易。

　　在时间观念上、在对待国人非常认可的奖罚办法上、在文明施工标准上，国外和我们也有很大的区别。

　　蓝巢有一套自己开发的管理信息系统e-MIS，这套系统可以远程协助办公，并能够实时地监测各个现场的情况。在国内这套系统发挥了很大的作用，完全可以在同一个平台上远程办公。但国外的网络水平很不均衡，个别地区还无法实现网络办公的环境，造成了项目管理成本的增加。

　　EPC 模式

　　国际上成熟的EPC模式，一般是工程公司或者项目管理公司发起项目，进行前期规划、协调融资、招标、设计、建设、监理、运维的全过程。

　　房地产业无疑是工程建设项目EPC模式的典型，类似戴德粱行这样的企业，贯通了建设项目的规划、协调融资、招标、设计、建设、监理、运维全过程。在国外，他们组织地产公司拿地、工程招标、设计招标、组织监理、出售房子、管理物业，成为整个产业链的一个主导。当然，在中国拿地这个环节它们鲜有参与。

　　在国外，工程项目的业主和投资者常常是分离的，而业主和项目管理公司也是分离的。在国内则通常由业主融资，并进行项目管理。

　　美国巨头柏克德(BECHTEL)是大型工程项目建设EPC模式的典型代表，年合同金额达到160亿美元。

　　国际上大的项目管理公司往往是组合型的。既做项目管理，又做采购等项目。如柏克德在南海石化项目，既做总包，又做项目管理承包。

　　体制束缚

　　天津道特公司的一位员工认为，“柏克德们”的价格太贵，而且穿着西服过来的这些“洋人”未必适合中国。他举了天津一家体育场馆的例子，这家场馆总的项目管理费用达到了1000万元,而“洋咨询”只派了两个专家，用一年的时间完成。

　　在国内，以独立的法人运作的专业化项目管理公司还不是很多。但他们都看好国际同行的EPC模式，成为中国式的柏克德是这些企业共同的梦想。

　　目前，国内的大型项目建设大部分为国家或国有机构投资，并且是业主进行项目管理。

　　中国建筑业协会工程项目管理委员会副会长吴涛认为，尽管发改委很早就提出了投资体制改革的问题，但是阻力很大，矛盾很多。各地出于地方利益和个人利益盲目投资，滋生腐败也很常见。很多地方搞形象工程，中途没钱了，让企业垫资，从而拖欠农民工的钱。很多企业也因此被拖垮。这些都是体制的原因，同时也是项目管理能力的问题。

　　业主对于项目管理的独揽，使得EPC模式无法在国内得以发展。

　　同济大学管理学院米黎钟博士在建设施工领域和火电建设方面有一定研究，他告诉记者，中国的工程建设体制在某种程度上说是在鼓励工程的各个环节做大预算，造成工程造价居高不下。他认为，随着中国建设体制的改革，大业主对成本敏感性越来越强，各个环节市场化和竞争程度越来越高，未来的EPC模式将成为大型工程投融资与建设项目主导经营模式，但是这个过程需要5~8年时间，国内项目管理公司将拥有很多机会。由于更熟悉中国市场，并且价格更低，国内工程公司、项目管理公司将会在中小型项目以及一些特色项目上首先获得发展机会。
 

我经历的项目就是法意联合投标的国际ＥＰＣ，结果按国内要求又招标找了个国内的监理．鬼子就头晕了．．．

根本还是国家的管理体制，既得利益这不愿意放弃权利和利益．