个人认为：存在的根本原因应该是体制的弊病和利益的驱动；至于利弊所在，应该是弊多利少。怎样应对，一时好像也没什么好方法？

各位以为呢？

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点点

个人认为，在中国目前的体制下，包工头的存在还是有其必要性的。首先，各大有实力的单位都在搞减员增效，人减少了，而所接工程却不少。活总得有人干吧，因此包工头的出现就是必然的了；其次，大型企业职工多多少少都有些优越性，干活的积极性也没那么高，因此那些脏活累活就由包工头来干啦；再次，现在社会分工越来越细，专业队伍越来越多，将工程分包给这些专业队伍也不失为充分利用社会资源的一种好办法。
其实我觉得包工头的存在也没什么不好，至少在目前状况下如此。但前提是对于发包出去的工程一定要加强管理，对工程质量一定要控制好，如果纯粹从利益出发而将工程发包的话，就会造出一大堆豆腐渣工程了。

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xldxls

怎样加强管理呢？包工头往往都是有背景、有上层关系的，管轻了，不起作用，管重了，又不听，甚至会有人给你施压、穿小鞋等。

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点点

包工头可不见得都是有关系的，你说的好象是那种指定分包的队伍吧？不象是通常意义上的包工头。通常意义上的包工头一般都没多大背景，管理起来应该是比较容易的。

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xldxls

是的，我遇上的时很有来头的。至于说好管的，在小浪底接触过，也有背景，但在合同环境下，一切都容易的多。

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点点

那就没招了。不过不管怎样，我想至少大的原则你还是应该坚持的，要不工程出了问题你也脱不了干系。你看能不能试试动用监理的力量对他们施压，当然前提是这个包工头的背景与监理无关，而且监理能顶得住这个压力。

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xldxls

谢谢你，点点。到什么山上唱什么歌，基本上都还应付得来。当然，诚如你所言，大的原则还是应该坚持的。

提出这个问题，最主要还是想对这个现象作进一步的探讨。总的来讲，我觉得，和承包制一样，这还是目前国内建设市场不规范的一个表现，是市场发展过程中的低级形态。你以为呢？

顺便问一句，你是七局的吗？

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bengang

包工头现象的存在是合理的，据我知目前此现象政府已引起高度重视。如进一步讨论，应首先认清包工头现象的合理性，其次区分不同性质的情况如法律认可的，甲方乙方认可的，非法的等，当然可按干系人的重要程度进行分类

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点点

我觉得要是把它归类于市场发展过程中的低级形态似有不妥。包工队伍（确切的说应该是分包队伍吧）的存在还是有其必要性的，即使是在国外，工程总承包方在工程施工中也是将工程分解开来，分包给不同的专业施工队伍。所有工程项目都由总包方自己的施工队伍来承担是不太现实的。
当然，诚如你所说，国内的分包还很不规范，问题多多。虽然国家正在下大力气整顿建筑市场，但这不是一朝一夕的事，何况上有政策下有对策，要想改变目前的状况谈何容易啊。
对了，你为什么总是问我是不是七局的？这个总题很重要吗？以至你如此关心？呵呵~~~

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小麦

对他们一定要严，不然就会被他们害惨了。
一开始就做出一本正经的样子给他们来两下，今后才好办
原则问题决不能退步

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xldxls

同意bengang在实际操作中按干系人的重要程度进行分类的方法对待包工头，至于说合理性，如果按“存在即合理”来讲，可以。好像实际操作也只能这样，理论探讨是另一回事了。

点点，问你是不是七局的，主要是因为和七句的朋友在小浪底有一面之缘，加上你又是搞水利的，故有此一问。

小麦朋友，同意你的看法，关键在于怎样才能做到“原则问题决不能退步 ”。实际操作中，有没有特别的方法和体会，说来听一听，好吗？

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零点

关键还是管理问题

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laobadong

其实好象在国外"包工头"是合理的,我觉得他也有合理的理由,其一:分包可以发挥各自的优势,我擅长混凝土,你擅长土方,各取所需;其二:分包可以有效降低风险,我包给你,你承担风险;其三:建立有效合理的分包关系,可以降低成本,大家都灵活,现在大家不都有活就干吗?谁还管什么单位!
另外,合理分包体系的建立不是一天两天能够完成的,需要长期的合作经验及严格的合同管理和较高的职业信誉.

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yanwanc

我觉得首先包工头和工程分包是两回事，和工程转包更是两回事。包工头的存在是合理的，是建筑市场发育的必然产物，可以看作工程承包单位的内部经济责任制，我在工程的最低层待过，包不包工效率完全两样。虽然大单位技术能力强管理手段先进，但是要管到具体操作细节从管理跨度上讲肯定是不合理的，也不现实。

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xldxls

基本同意yanwanc 的观点，尤其是 “我觉得首先包工头和工程分包是两回事，和工程转包更是两回事。”

但毫无疑问，这种初级阶段的、中国特色的、根源在于体制和利益冲突的形式，弊病也很明显。主要是质量问题和腐败，也不利于PM的应用，我们目前不能改变这种现状，但怎样实际管理中应对并进一步改善目前的这种状态，是我们必须面对的非常现实的问题。

包工在目前的中国很有效，但作为一种PM管理方式，是落后的，早晚都要面对跨越的问题。事实上，在合同环境下，在外企，我曾试验过不用承包，而用小时工作制创造出优良业绩的范例。中国工人的表现甚至要比老外好。

很多人赞叹老外的敬业精神，通过和他们实际打交道，个人认为：他们的敬业精神主要来源于强大就业压力条件下长时间积累，并非完全是品质的问题。同样，中国工人也并非天生品质不好，关键是囿于环境。根源是体制和观念。

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亢伟

这需要你
去琢磨那人的心理
相信自己
用激励去感动他

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bsss

存在总是合理的，但存在必将灭亡的。（黑格尔）

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lm370

我认为其实包工头与工程分包没有多大区别，与包工头合作一样需要签合同，用合同来制约他（只是一般没有这样做而已）。
包工头一般来讲，在施工质量上他不如正规施工队伍，但在我所监理的工程中，包工头做的比正规队伍要好得多也屡见不鲜。（当然是在几百万工程内，大的机械化生产包工头是不可能做到的）。
其实，在管理上讲，是管理不到位，对于不能满足施工质量要求的包工头，完全可以进行技术交底与现场培训。这才是最据有现实意义的。

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bengang

其实包工头与工程分包没有多大区别，作为项目管理我认为这只是承包的组织形式，可能只是承担的大小及责任的不同，作为项目管理首先必须确定管理的层次？？？

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oxh

作为项目经理，应当做的好像更应该是从合格且合适的分包商（包工头是不规范的分包商）那里采购到项目所需要的服务。

包工头如果成立合法的商业组织，进行劳务承包工作，就是分包商。包工头近似个体户，常常逃避了国家税务管制，所以他往往可以获得较低的劳务成本和较高的利润。

包工头是经济转型时期的产物。建筑行业脱离计划经济制约和市场化程度不高直接导致这一现象难以消除，严格的市场准入制度反而会维护包工头的利益。因为资质等级高的大企业，一方面愿意使用关系手段获取大型工程；另一方面也极愿意将小的分部获分项工程分包给工头，以提高企业的获利能力。

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313

点点，你是哪的？？

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[ 本文发表于 2002年12月5日 21:21:12 ]


点点

四川的啊？呵呵，你们怎么都爱关心这个问题啊？

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zumbie

因为点点是女的？？？

我觉得包工头是一种过渡阶段，其实他们早晚会变成分包商。市场还需要时间。

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毛毛成大事

这个问题好像很有意思。
据本人所知，在日本，建筑市场对承包商的管理采取市场准入制度，并且市场准入的门槛很高。因此，能具备项目总包资格的承包商很少。那么，接下来项目如何实施呢？他们有很多专业队伍，这些专业队伍也非常规范。
我国可借鉴此经验。但对“包工头”的“总包单位”的定位需要明确，建筑市场也需要进一步清理和规范。

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anfleet30

你管的不是保工头，是进度。要没保工头，你去训练和养工人啊。等你和工人打交道你会更烦，任何管理工人的，都可以叫包工头。

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王普哲

xldxls 在 2002-10-27 19:39:42 发表的内容
个人认为：存在的根本原因应该是体制的弊病和利益的驱动；至于利弊所在，应该是弊多利少。怎样应对，一时好像也没什么好方法？

各位以为呢？

noah_zhang

利益驱动，本身不是弊病。
不从利益出发，何来效益和进步的源泉。
即便同是包工头，技术队伍稳定并可上升；设备齐全；能够自觉维护合同的，，会具有更强的生命力。据说也有从包工头作到规模总承包商的。
因此，对于个案，包工头可能不是最佳选择；但宏观看来，它具备特殊的生命力。

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noah_zhang

利益驱动，本身不是弊病。
不从利益出发，何来效益和进步的源泉。
即便同是包工头，技术队伍稳定并可上升；设备齐全；能够自觉维护合同的，，会具有更强的生命力。据说也有从包工头作到规模总承包商的。
因此，对于个案，包工头可能不是最佳选择；但宏观看来，它具备特殊的生命力。

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noah_zhang

利益驱动，本身不是弊病。
不从利益出发，何来效益和进步的源泉。
即便同是包工头，技术队伍稳定并可上升；设备齐全；能够自觉维护合同的，，会具有更强的生命力。据说也有从包工头作到规模总承包商的。
因此，对于个案，包工头可能不是最佳选择；但宏观看来，它具备特殊的生命力。

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noah_zhang

利益驱动，本身不是弊病。
不从利益出发，何来效益和进步的源泉。
即便同是包工头，技术队伍稳定并可上升；设备齐全；能够自觉维护合同的，，会具有更强的生命力。据说也有从包工头作到规模总承包商的。
因此，对于个案，包工头可能不是最佳选择；但宏观看来，它具备特殊的生命力。

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zqcscec

其实包工头你应该去客观去看，现在的国有企业个个都号称有几千上万人，你一去看能做事的只有十分之一，可能还要少一些，大家干活懒散还有一种优越感，这就是为什么会产生包工头的根本原因。
我不知道你所认为的包工头是怎么看法，但是我们这里搞普通民用建筑的水电安装工程，我们自己干从来没有赢利过，但是往外发包，我们发现不但实现了赢利，而且也实现了工程质量一系列方面的优点。
现在国营企业都在减人，大家都需要一个真正的高效管理体制，一个好的管理班子，却实是重要的。

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zqcscec

其实讲起来我们也是一个分包队伍，我记得当年我们在嘉兴给韩国三星公司打工的经历，别人只有十几个人管理一个几亿的工程，他们的管理就是管好我们这些分包队伍，这才是分包，而那些包工头，他们只是劳务承包而已。

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doknowing

首先是适应，然后从小处开始要求，在此过程中让他认同你的管理，并且让他明白，你能让他更上一层楼，在将来获得更大的利益。最后在获得认可后即可以进行一些比较规范管理了。
我没有分析利弊，因为我认为一个项目管理者，应该是从现有条件着手，而不是去挑选符合自己习惯模式的条件。

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白马非马

同意楼上楼上的发言，对待包工头，管理的是进度。项目经理你牢牢地把计划进度攥在手里，包工头会慢慢的提高管理水平。比如国外贷款项目都要求项目管理系统配套。这是制度的力量阿！

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xldxls

同意doknowing和白马非马的观点，尤其doknowing
的引导方法。谢谢二位！