项目在外地, 公司管理层在北京, 如此项目的实际可行的操作笔者的建议是:
1. 项目工程设计, 重要设备及材料的采购, 项目建设管理由北京方面选合适的, 但所选的设计, 材料供应, 项目管理单位不局限与北京市.
2. 项目的建设, 监理单位最好走本地化的道路. 也就是在项目所在的择优选取. 大点的项目克走公开招标或议标的方式确定.之所以选本地单位, 原因有二: 平衡一些地方决策者的利益. 项目本地化有利于项目的顺利推进. 只要设计, 项目控制, 主要设备或材料供应控制好. 即便是项目所在地地施工单位是身不由己选择地, 但也无大碍.
笔者曾有很多这样地项目, 开始想走EPC总包(TURN-KEY CONTRACT), 但根据中国国情, 操作很有困难. 若总包商不是项目所在大单位, 在项目各阶段实施中困难太多, 成本也高. 而且项目推进很不顺利. 若放手让项目所在地总包单位, 又怕整个项目失控, 风险很大. 所以, EPC 地方式笔者认为不理想. 通过很多项目地摸索, 笔者总结出外地项目地操作管理模式是:
1. 成立项目咨询管理公司, 负责项目地可研, 环评, 工程设计, 项目建设阶段地管理.
2. 寻找质量可靠地主材料供应商, 作为自己地材料供应平台.
3. 把项目的建设, 监理, 交由项目所在地地单位去做.
这就好比一场游戏, 你设定了游戏规则, 即便异地施工单位介入(有些是人情趋势), 也能很好地控制项目地质量, 工期, 成本. 以上是我的经验. 欢迎来信探讨, danieljinz@hotmail.com
2.
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