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最近，我接触了一些施工企业的改革，想提供一个案例，供大家分析

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[ 本文发表于 2002年3月20日 11:30:12 ]


zhg321

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西部某企业，成立于1952年，是一家技术力量很强专业施工企业
性质：现是国有，准备改制，但多种方案待选，未及实施。未建立现代企业制度。体制老化。（桥梁专业3个，其他土木工程专业2个，房屋工程公司、钢结构加工厂、混凝土预制场、商品混凝土厂、汽车机械修理场各1个）。
资质：国家市政施工一级，
专业：主业是桥梁专业施工，城市道路、水厂、公路、码头、房屋等土木工程均可。
通过ISO9002质量体系认证。
年施工产值：1.5—2亿元人民币。资产9000万元，负债率86%
单位优势：桥梁专业技术力量强，桥梁施工专业技术在全国有影响力，工程在黑龙江、广东、广西、云南、四川、西藏、贵州等多个城市有大型桥梁工程。
其技术水平在建设当时基本上都处于国内领先水平（近年的技术水平仍然比较强，所建桥梁技术难度仍然很大），有的在世界同类桥梁结构中也处于领先水平，有的项目获建筑工程鲁班奖、全国科技进步一等奖，多个项目获省优、部优工程奖。
在市场经济初期，企业发展状况良好，有一批技术人员、专业设备。
主要问题：
1、体制老化。未改制，不适应当前市场经济发展。
2、缺乏经济实力积累，企业效益差，技术人员大量流失，缺乏吸引力。
3、工程项目以桥梁为主，范围较大，但未搞多种经营和三产。
4、主要工程单位自己施工，未很好利用资质、能力条件，未发挥管理优势，外包少，产值未提高，效益差。
5、技术能力强，但经营能力差，对外公关关系差，市场信息少，投标策略差。
6、内部管理制度不严格。
7、只注意发挥工程技术人员在施工技术方面的能力和作用，未有效发挥其在管理方面的作用，特别是基层分公司，各分公司单位行政负责人文化素质不高，10个单位中，大学1人，中专4人，在职培训达到中专3人，无专业学历2人。分公司技术负责人员在行政上受制约。导致管理停留在低层次。全公司目前几乎无研究生以上学历人员。 目前，技术人员流失严重。

请大家自由发挥，谈谈如何提高该企业的竞争力

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[ 本文发表于 2002年3月20日 11:35:47 ]


xiaotian

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1、关键是体制，产权问题
2、发挥优势，确立主要利润产业
3、剥离非优势部分，筹集资金
4、建立自己的人才库，吸引人才
以上是我的愚见，显丑了。

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[ 本文发表于 2002年4月8日 20:00:32 ]


zhg321

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同意1、2、3

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[ 本文发表于 2002年4月9日 9:20:15 ]


xiaotian

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谢谢

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[ 本文发表于 2002年4月10日 21:10:27 ]


oxh

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体制的问题摆在那20多年了...一下子是很难解决的.如果公司有条件改制,据我的看法,除非公司的处境已经非常的困难,或者改制有着极佳的政治基础,否则在现在的环境下,难以成功...

比较现实而易操作的办法,是剥离优质资产,成立崭新的用工和薪酬体制的分公司...在确保分公司经营水平的情况下...使整个公司管理向这个分公司趋同...呵呵..说白了就是金蝉脱窍:)

国有企业负担沉重,还要顾及社会责任,在公司体制层面上的变革风险是巨大的.提高项目管理水平可以促进公司管理水平的提高,应当是公司的当务之急.

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[ 本文发表于 2002年4月10日 22:24:43 ]


一叶知秋

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施工企业的主业是工程项目，所以改制要以适应工程项目管理的方式改变。项目管理是最理想的组织形式是矩阵式组织形式，所以公司的机关、项目部的组成要采用此种形式。
施工企业的两个工作重点个是竞标实力的加强与项目成本控制，这也是改制要抓住的两上主题。
可以引进项目管理软件及招投标软件，一是解决工作的效率问题，二是改变人们的关念，逐步认识到知识的重要性。
施工企业最大的问题是项目管理问题，所以一套好的管理工具相当重要。

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[ 本文发表于 2002年4月14日 20:19:26 ]


一叶知秋

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施工企业的竞争力在两点。
1、工程招投标工作。
2、企业内部管理，要以项目管理为核心的企业管理。

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[ 本文发表于 2002年4月14日 20:41:13 ]


zhg321

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oxh的意见非常实际。但是也有一个问题，分公司如何在母公司陈旧的体制下运行的问题，尤其是分公司的人事问题，如何不受母公司的制约？


zhg321

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一叶知秋的观点非常有见地，这正是目前我国施工企业发展中的两大难题。

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[ 本文发表于 2002年4月15日 15:53:32 ]


rrqq

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我认为关键在于带头人（企业家）如何考虑企业的发展，下面我摘抄我同事关于建筑企业加入WTO应采取的对策一文供参考：
在前面，我们分析了国内建筑企业和国外建筑企业相比的优势和劣势，加入WTO对中国建筑业带来的机会，下面我们来谈一下国内的建筑企业面对这些情况应该采取哪些对策，才能抓住机会。
1、 建立现代企业制度
国内建筑企业大多为老牌的国有企业，企业内部仍然存在政企不分、体制僵化的情况，不能适应社会主义市场经济和国际竞争的需要。因此国内建筑企业一定要在党的十五大政策指引下，加快国有企业改革步伐，进行规范性的公司改革。一方面建立多种所有制形式的股份制企业，明晰产权关系，推行国有资本金绩效考核制度。另外一方面将企业改革和改组、改造和加强管理从制度和机制上真正结合起来，促进企业建立适应国际工程竞争的企业内部运做机制。
2、 建立适应国际工程总承包模式的现代建筑企业集团。
2001年，建设部要出台新的建筑企业资质管理规定，形成“施工总包、专业承包、劳务分包”三大序列的结构模式。国内施工总承包企业在深化改革的同时，应该逐步与国际工程管理模式接轨，有条件的施工企业要通过兼并、重组、合作等手段加强设计功能，同时强化组装社会生产要素的能力，建立起国际型建筑承包企业。
3、 企业内部建立适应国际竞争要求的现代管理体系。
建筑企业内部要加快建立适应国际竞争要求的现代管理体系，例如建立国际通行的ISO9000质量管理体系，ISO14001环境管理体系和安全管理体系等等，逐步与国际接轨。通过积极推行项目管理，推行“大总部、小项目”的集约型管理方式，深刻理解项目管理内涵，来提高企业的核心竞争力。
4、 完善合约、成本管理体系
企业必须建立起完善的公司合约管理体系和成本管理体系。在成本管理上，企业应该尽快完善企业内部制造成本标准的建立。项目管理在成本管理上的精髓在于“公司是利润的中心、项目是成本的中心”，公司在中标工程以后，应该根据企业内部的制造成本给项目经理部核定成本，项目经理部内部成本与中标价无关，中标的利润高低是公司的责任。项目的责任在于通过加强内部管理、应用新技术、新工艺降低工程成本。而实际目前大多数建筑企业是“以收代管”，工程中标后，公司固定性收取几个点作为公司管理费，其余作为项目成本。这是一种非常粗放型的管理方式，长此下去，企业缺乏发展后劲，得不到发展，也不能够适应国际竞争。
在合约管理上，国内建筑企业要充分认识到国际市场和国内市场的区别，国际工程全部按照国际惯例进行运做，合约的方式以FIDIC或其他文本为基础，投标价格的组成为市场完整价，不同与概预算定额。因此企业应该着力于加强合约管理方面的培训，提高对于合约的理解和应用水平。
5、 完善物资管理体系、信息体系。
企业之间的竞争归根结底是企业生产劳动率的竞争，也是企业生产成本的竞争。经验证明，企业内部成本比社会平均成本降低2-3个百分点，企业的市场营销中标率将会提高20%-30%。而降低企业生产成本很重要的一条途径就是通过规模效应，集团采购来得到最优惠的材料价格，降低成本。但是在目前国内建筑公司物资采购除钢材等特大宗材料以外大多为各项目经理部自行采购，无法发挥出集团购买的优势，这种粗放型的管理方式显然不能适应国际竞争的需要。因此国内建筑企业必须建立完善的物资管理和采购体系，充分发挥集团购买力的价格优势，降低企业内部制造成本。
国内建筑企业还缺乏完善的信息体系，突出表现在不了解国际最新的材料、设备、施工技术和施工工艺，而这些是企业在国际工程竞争中最需要的。因此企业应该利用目前的网络媒体积极组建信息网络，国家计委成立了中国采购招标网，美国福路丹尼尔公司和清华大学等单位合作成立了我的建筑网站（MYCONSTRUCTION.COM.CN），这些都是很好的网络媒体，国内建筑企业应该很好的利用这些网络媒体，建立自己的信息体系，参与国际竞争。
6、 使技术体系真正成为提高生产力的途径
一个成熟企业的竞争战略为“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我退”，人优我廉是成本的竞争，而“人无我有、人有我优”就是强调技术和质量管理在企业中的作用。目前国内建筑企业的技术管理多是处于较浅层次，缺乏归纳、总结、提高，技术方案未能为经营服务，是两张皮。而实际上科学技术作为第一生产力，归根结底还是要提高劳动生产率，为降低企业成本服务的。
因此国内建筑企业必须加强技术管理体系的建立，掌握核心施工技术，并将其归纳化、系统化。同时重视国外技术的开发和引进，加大科技进步的力度，积极同科技机构和大学院校联合，建立有效的科研转化体系。
7、 培养复合型人才
人才是企业的生命，国内建筑企业要想赢得国际竞争，必须培养大量优秀的国际工程管理人才。随着国际工程发包方式的变化，多媒体、网络电子商务在工程管理和招投标中的普遍应用，培养懂技术、会外语、懂管理的人才成为发展趋势。因此国内建筑企业应该加大人才的投入，实行“以人为本”的管理，招聘引进人才和对企业的员工进行培训，来对接国际竞争的需要。
8、 加强机电和精装修能力
国内建筑企业多为老牌土建企业，结构施工能力较强，而机电和精装修施工能力较弱，同时机电和精装修也未能完全融入到总承包管理体系中。因此国内公司必须将机电和精装修融入到工程总承包序列中来，不可将工程整体人为分割开来。

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愿与天下的项目经理交流

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[ 本文发表于 2002年4月15日 20:01:09 ]


oxh

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分公司是非常独立的，这方面湖南经济电视台和武商集团均是很好的例子。因为众所周知的领头羊的重要性，分公司的领导层（至少是副职）应该公开招聘，使他们更象“职业经理人”的样子----呵呵，国企里的新事物~~

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[ 本文发表于 2002年4月15日 23:51:47 ]


zhg321

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如果能够做到这一点，当然比较好了，关键是现在的国有企业人事制度中有太多的制约。领导的任免，很多是由主管部门说了算。
看看这有多落后啊！

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[ 本文发表于 2002年4月17日 12:04:26 ]


阿原

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制度是个主要问题，相应的制度是由人制定的，所以人就成了最关键的！人的态度决定一切。从管理中挖掘效益，建立良好的体制尤为重要！

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激情人生！

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[ 本文发表于 2002年4月17日 17:39:40 ]


xiaotian

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个人的力量是有限的，在你没改变世界之前，世界已不知不觉的改变了你。

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[ 本文发表于 2002年4月17日 20:22:57 ]


LINGYUN19690815

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采用公开招聘的方式更换副经理，积极引进管理人才，增添新鲜血液，改变管理的传统观念，高层管理有步骤有顺序的更新升级。留住技术人员，应采取聘任制，市场化的有竞争力的工资。

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登山者

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[ 本文发表于 2002年4月20日 15:49:50 ]