两大法宝

多年来，我国建筑企业的管理非常薄弱，业主方往往只要求工程的进度和质量，并不太关心承建商用什么手段保证工程的进度和质量。承建商也大多沿袭落后的手工管理方式，对施工过程的控制力度较弱。由于建筑项目的参与方诸多，但因为手段落后，需要顺畅沟通、共享数据的各方却常常成为它方的沟通障碍，不得已各方只好频繁地在工地现场召开现场会。此外，承建商自身的人员工作效率也比较低，例如焊工不知道在何时还有电焊活儿，只好两三年只泡在一个项目上。在2003年之前，天津电建也是这样运作的。

从2003年开始，天津电力建设公司，这个1964年成立、一直与钢筋水泥、发电机、锅炉打交道的老牌电力建设公司开始与IT融合，体验着信息化带来的全新感受：在它承建的20多个工程现场的不同位置安装有摄像头，通过网络实时将施工现场情况传输到总部，总部管理者足不出户便能察看现场情况；在总部，管理者的笔记本电脑上安装有摄像头，他们随时能与现场管理人员召开视频会议；员工的手机可随时收到总部发布的重要信息提示；技术专家稳坐总部，解答不同在建项目组发到公司MIS系统上的疑难问题，可同时支持多个项目，省去了频繁辗转于不同工地的奔波之苦；总部可实时分析出每个技术工种的工作状态，技术难度较高的高压焊工、起重工等再也不会时忙时闲，在一个项目上从头“耗”到尾，通过MIS系统，总部会将他们在不同项目间合理调配，一个电焊工1年可参加四五个工程的建设。如今，在天津电力建设公司的总部和工程现场，IT无处不在。“我们公司不管是工程建设还是行政管理都在MIS系统中解决，只要联上网，我们可以在任何地方工作。”天津电力建设公司副总经理左忠说。

天津电建是全国60多家电力建设公司的一员，主要承建发电厂、变电站等国家电力工程项目，具有国家电力工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、高耸构筑物工程专业承包一级等资质。到2003年底为止，它共装机113台、装炉137台，居同行业前茅。2003年，天津电建的施工总产值达9.1312亿元。

从上世纪末开始，和国内众多国有建筑企业一样，为了谋求生存和发展，尤其在我国电力行业主辅分离、国家保护逐渐减少后，天津电建开始积极拓展省外电力建设市场，凭实力赢取了不少省外项目。随着在建项目数量的增多，天津电力建设公司总经理陈茂生曾一度成为“空中飞人”：他全年大部分时间都奔波于珠三角、长三角、京津唐和环渤海区域、西部等跨度巨大的4大工程建设区域，去现场查看和解决工程上所有的问题。“每天，协调会开个不停，频繁下工地使他晒得很黑。”左忠说。奔波之苦还在其次，重要的是在2003年前，由于受制于手工作业方式，信息与人员无法共享、工程进度控制力度不够，天津电建能够支持的项目数量始终难以突破瓶颈，施工产值在5亿元上下徘徊了好几年。

如今，陈的工作方式与过去相比，可以称得上惬意——坐在办公桌的电脑前，所有在建项目信息尽收眼底，包括工程进度、设备状况、成本数据，还能实时看到工程现场影像和各项目部提出的待解决问题。无怪乎陈茂生感叹道：“过去，我们3800人最多只能干两个工程，我还觉得特别累；现在，2300人却能干20多个项目，反而觉得挺轻松。”

这一切变化源于天津电建的两大“法宝”：一是它1998年引入的P3软件（Primavera Project Planner的简写）。这是美国Primavera公司于1983年编制的一套关于工程进度计划管理的软件，它能帮助项目组编制进度计划、优化进度计划及进行进度跟踪反馈、分析、控制。如今，世界上大部分大型工程都在使用P3；我国绝大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程。天津电建的另一大“法宝”则是2000年开始自行开发的e-MIS系统。它相当于一个统一的办公平台，不仅涵盖了OA系统的作用，与P3软件集成后，它还能在工程项目管理上，实现控制项目进度、质量、安全、成本和管理现场、合同的需要。这两大系统犹如纵横两条中枢神经，将天津电建的总部与项目组、合作伙伴及项目组之间连为高效的一体。

信息化甜头

目前，国内建筑行业使用管理信息系统和P3的企业相当有限，不管是业主还是承建商的IT应用都停留在简单的办公自动化上，P3也只应用在国家大型工程建筑中。同业的“按兵不动”使得天津电建从信息化中尝到了意想不到的“甜头”。“信息化给我们带来了直接的信息效益、人才效益、成本效益、竞争效益。”陈茂生说。

IT带给天津电建最直接的效益是信息效益和人才效益。通过e-MIS系统，天津电建不仅实现了企业内各岗位的信息共享，还在项目参与方之间实现了信息共享。

在托克托电厂项目现场，业主、设计方、监理方、施工方、供应方等各方参与人员达2000人之多。如今，向每个岗位发布指令、协调各方运作等大部分工作都在天津电建的IT系统中完成。

共享人员是天津电建人员减少而在建项目增多的关键所在。现在，天津电建的技术人员、技术工人都是同时兼顾几个项目，一个人干过去几个人的活儿。比如写施工方案，过去需要技术专家手工翻阅大量资料后才能完成。如今，天津电建一个普通的技术员在公司内网上可以随时调阅众多专家的方案，根据预先设置好的模板，他就能快速写出施工方案。专家也不再只是支持一个项目，而是可以同时支持五六个项目。“他们工作强度并没有增加，但效率却大大提高了。”

这只是天津电建提高信息效益、人才效益的一小部分。e-MIS系统涉及了300个不同专业的人员和知识，如人事专业、计划经营专业、安全专业、质量专业、财务专业、计算机专业等，各业务间相互结合，在隶属特定项目管理组的同时，又交叉支持天津电建的所有在建项目。

信息共享、人力共享给天津电建带来的直接效益是降低成本和增强竞争实力。据悉，到今年年底，天津电建的施工总产值将达到20亿元，较去年翻了一番。

转型利器

目前，已经与IT融合一体的天津电建开始着手利用IT逐步实现战略转型——成为工程项目管理专业公司，以应对加入WTO后，同国际建筑市场接轨的趋势。

长期以来，国内的设计建筑服务市场分为业主、设计、承建、监理等四方，而在国际建筑市场，通常只有业主、项目管理公司、承建公司三方。两厢比较，中国最缺乏的是项目管理公司。

在国外，建筑项目管理顾问公司从动工前的可行性调研到交钥匙后的项目后评估，在整个过程中充当着相当重要的角色。具体而言，其主要职责是，为业主进行项目规划、资金管理、组织各项招投标、进行施工管理、进度控制，最终完成业主的项目目标，交付其使用，也就是人们通常所说的“交钥匙工程”。

2001年，我国加入WTO，当时承诺开放设计建筑服务市场的过渡期是3~5年。如今对国内建筑相关企业而言，可谓“大限”将近。2001年，国家建设部为了尽快提升项目管理这个薄弱环节，专门下发了相关指导性意见，建议建筑设计院尽快向工程总包商（Engineering Procurement Contract，EPC）转型，监理公司向项目管理专业公司转型。尽管如此，国内现在依旧缺乏专业的项目管理公司。当初为了服务于外资工程项目而成立的广州宏达工程顾问公司已经成立了12年，如今，它在广东省内的同行仍屈指可数。

对天津电建而言，市场空白就意味着巨大的商机。有专家指出，与监理公司相比，脱胎于承建商的专业工程项目管理公司自有其先天的优势：多年来，国内承建商采用的都是项目经理负责制，因此它们具有丰富的项目管理经验和相关人才。此外，天津电建还积累了丰厚的电力建设行业的专业知识。中国建筑工程总公司市场与项目管理部何庆苏指出，在电力行业，由于未来会有更多的非电力企业（如民营企业）、个人投资电力，由于缺乏相关专业知识，新兴投资者（业主）对专业项目管理公司的需求会越来越强烈。当然，固化了天津电建专业项目管理思路、经验、知识的P3与e-MIS系统也是支撑其实现企业战略转型的利器。

其实，在托克托电厂项目上，天津电建已经承担了部分专业项目管理公司的职能。让他们能够小试身手的正是他们的IT系统。项目初期，已经习惯采用IT管理项目的天津电建“忍不住”想把几十家分包商和数十家供应商都“拉”到这个平台上来。最初工程各方并不适应这个“新玩意”，但在逐渐见到管理成效后，它们开始接受了。天津电建的项目管理系统将参与现场建设的2000多名人员管得井井有条，并大大提高了工程的整体管控能力，在缩短工期上，发挥了明显的作用。据悉，托电4#机组的建设仅用了28.5个月完成，比合同工期提前了8.5个月。对这个结果，大唐电力集团作为托电工程的业主非常满意，他们认为天津电建主动协助业主做了很多工作，很好地管控了整体项目的进展。

在向项目管理公司转型过程中，IT也是天津电建最初想借用的力量。最近，它成立了负责e-MIS系统推广的天津蓝巢工程项目管理公司，并联合P3软件的国内代理商上海普华应用软件公司共同推广这两大系统。左忠希望借助软件的推广，逐渐培养出更多精通IT的项目管理人才，为未来专业的工程项目管理公司储备人才、教育市场。从发生在天津电建身上的变化可以看出，靠钢筋水泥吃饭的建筑行业未来将会更多地倚重IT。