2 文明施工管理
文明施工管理不但有助于提升项目的形像，改善公共关系，而且还与安全生产有着十分紧密的联系。其主要内容有如下几个方面：
2.1  检查督促各参建方建立健全文明施工的管理制度，确保经费落实、人员到位。
2.2 检查督促施工现场必要的场地硬化和绿化。
2.3 检查督促各参建方作好施工现场的除尘、降噪、污水处理和固体建筑垃圾的处理和外运工作，防范现场施工造成的大气、水、声和固体垃圾等污染；
2.4 检查督促施工现场“五牌一图”和“两栏一报”的设置；

3 工程质量管理
根据全面质量管理（TQM）的理论，质量管理采用PDCA循环，即计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）和处理（ACT）四个阶段，分述如下：
3.1  计划阶段
3.1.1 确立目标
现场质量管理的计划阶段，首先要确定工程的质量目标，该目标在合同中一般有明确的约定。对于现场管理而言，不仅是要明确工程总体质量目标，而且要通过相应的技术规范和规程等把总体质量目标分解细化到各工序和分部分项工程，以便通过控制各工序、各分部分项工程的施工质量，从而保证工程总体质量目标的达成。
3.1.2  建立质量体系
计划阶段的另一个重要任务，是督促各参建方建立质量体系，确保其正常运转。质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。建立质量体系的首要措施，是要确保符合招投标文件资质要求的项目经理和总监到位，并切实发挥施工质量管理的领导核心作用，并须确保技术负责人、专业工程负责人和专业监理等质量管理骨干队伍的人员数量和资质符合合同要求。建立质量体系的另一项重要措施是各项规章制度的建立，重点是督促和帮助各参建方建立健全质量管理责任制度和施工质量检验制度，包括班组施工质量自检、工序衔接互检、项目部质量员自检和向监理报检、监理抽检和出具完整的中间交接验收资料等全员全过程参与的质量检验制度。
3.2 执行阶段
3.2.1 执行制度
现场质量管理很大的程度上要依靠监理，因此，首先要监督监理单位按各项规章制度，全面履行监理职责，认真实施“监理工作大纲”中所规定的各项工作内容；
3.2.2 执行技术规范
督促施工单位切实依据图纸、施工方案和技术规范施工，最终达到技术规范所规定的各项质量技术指标和验收标准。
3.2.3  执行合同
执行合同的本质是督促各参建方切实按其合同文件中约定，在质量方面投入必要的人、材、机、资金和技术等资源。
3.3 检查阶段
3.3.1业主单位的检查
业主单位的检查主要通过工地巡视等手段来实现，主要检查内容包括：
①  采购的原材料和构配件质量是否满足技术规范的要求；
② 按图施工的基本原则是否切实得到落实；
③ 测量和试验的人员和仪器设备是否已经到位；
④ 隐蔽工程的施工和交验是否按规定进行；
⑤ 监理人员的旁站是否到位；
⑥ 外委试验检测机构是否符合资质要求；
⑦ 承包商实验和监理抽检的频率和频次等是否满足规范要求；
⑧ 试验台账是否建立健全，台账数据是否真实可靠。
3.3.2 主管部门的检查
现场质量管理的另一项重要任务，是组织做好质量监督等主管部门在施工期间开展的工程质量检查和完工后进行的质量鉴定和交工验收工作，这直接影响着主管部门对工程最终的质量评价。因此，现场管理人员必须从技术上、组织上和管理上对这一项工作进行认真安排和周密布署，做到检查前有效准备，检查中有效配合，检查后有效整改。
3.4 处理阶段
3.4.1 反馈信息
业主单位现场质量管理所获取的信息，主要来自于日常工作中对现场观察和分析。但作为业主的现场管理人员，应时刻注意获取相关信息渠道的多样性。事实上，通过正式或非正式的沟通渠道，从监理、承包商管理和作业人员、设计单位、材料供应商、试验检测机构和主管部门等所有相关方均可能获取对质量管理有价值的信息，但应注意加强对信息的分析。信息应按规定程序及时、透明地反馈给各参建方，以防范职业道德风险。
3.4.2  纠偏
质量信息反馈给各参建方之后，应组织分析质量偏差的原因，研究纠偏对策。尤其应注意分析质量问题背后的“利益动机”问题，若监理和承包商内部的工程管理和考核机制造成有关人员漠视质量的系统风险，业主有权要求他们及时整改，以防同类问题反复出现。

4 进度计划管理
进度计划管理的根本目的是确保合同工期。现场进度计划管理的基本方法包括工作分解结构（WBS）和计划管理技术。工作分解结构是把一个大型项目的可交付的成果和项目工作任务分解成更小的、更易于控制和管理的组成部分；计划管理技术是将分解后的工作任务按实施的先后顺序，分解落实到年度、季度和月度计划，在实践中，还可将计划进一步分解到旬或周，以加强计划的管理。
计划的编制应遵循SMART原则，即具体（Specific）、可量化（Measurable）、可执行（Actionable）、可实现（Realistic）和有时限（Time-limited）。这要求现场管理人员必须深刻地理解工程建设项目的工作分解结构和施工工艺流程及技术要求。由于建设项目具有技术复杂、生产周期较长、资源投入较多和环境制约因素较多等特性，计划目标的实现有许多不确定性。因此，在确定进度计划目标时，现场管理人员应与各参建方进行充分的协商。首先，应拟定关键的节点工期目标，又叫里程碑（Ｍilestone），再将计划分解到年度、季度和月度。根据计划期内生产任务所需资源的情况，还应督促参建方制定人力、材料、设备、资金和土地等资源需求计划。应注意到：某些资源需求（如土地等）能否及时投入往往取决于业主而不是承包商，业主现场管理人员应根据制定的计划，及时与业主内部其他相关管理部门沟通协调，保证所需资源的及时供给。
要强调的是，经批准的施工进度计划，对各方都应具有约束力。为突出其严肃性，必须将其与对参建方的进度考核和劳动竞赛奖惩挂钩，以强化其可执行性。
实践证明，以周为单位进行现场进度计划管理考核，可以避免计划周期过长所带来的进度目标模糊弱化、计划调整困难和进度纠偏效果较差等弱点，有利于进度计划管理的改进和提高。

5 工程造价管理
5.1 依据
工程造价管理的基本依据是合同。因此，为维护业主单位自身的根本利益，提高投资效益，确保项目各项目标的达成，现场管理人员必须经常地、深入地学习合同文件，全面了解合同文件中工程造价管理的有关约定。合同文件是一个广泛的概念，并不单指合同协议书本身，它包括了合同协议书、中标通知书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、工程量清单及其说明、图纸、招标投标过程中形成的有关补遗书，澄清函，合同谈判和执行过程中达成的会议纪要和补充协议等一系列文件。工程现场的造价管理必须而且只能以书面的合同文件为依据；业主单位现场管理人员对工程造价的管理工作也必须从熟悉合同文件开始；
5.2  任务
现场工程造价管理的任务主要包括如下几个方面：
5.2.1 确保施工单位按照图纸和技术规范的要求，以经批准的方案展开施工。国内外的许多研究和案例证明，设计和施工方案对工程造价影响至深。因此，业主现场管理人员除自身必须熟悉图纸外，还要组织设计、监理和施工单位一起研究设计图纸，全面地掌握设计方案和理解设计意图。另外，不同的施工方案可能会在造价方面产生不同的结果，因此，业主现场管理人员在掌握设计方案的基础上，还要进一步组织监理和承包商对各分部分项工程的施工方案进行编制、论证、审查和批复，力求获得较为优化的施工方案，达到指导施工和节省造价的目的，进而提高投资效益。
5.2.2 督促和检查工程计量工作，为承包商编制中期计量与支付报表提供依据。一方面，是要确保计量支付的及时性，保障承包商有足够的周转资金，以推动下一阶段的施工；另一方面，是要确保计量支付的准确性，保证计量的工程量符合实际情况和合同要求，为决算提供准确的数据。从这两方面而言，工程量的计量必须客观、公正、准确、及时，才能确保合同执行过程中的公平和公正，真正维护合同双方的合法权益。
5.2.3 督促各参建方的相关人员，为工程变更（签证）和索赔（包括工期和费用索赔）管理提供必要的基础性数据。此项工作各参建方都很重视，容易成为各种矛盾汇聚的焦点，也容易成为不法分子获取非法利益的突破口。因此，现场管理人员必须加强廉政管理，恪守职业道德，依照合同客观、公正地履行现场管理的权利，如实提供现场各项基础资料，供合同管理人员和项目决策者参考。
5.3  方法
为确保造价控制目标的达成，现场管理和合同管理应作为“不相容岗位”进行适当隔离， 从制度上防止现场管理人员出于各种目的干预费用的审批和支付。当然，这种“隔离”并不是绝对的。相反地，相互之间的业务沟通仍是非常必需的。比较恰当的做法是，现场只对现场所发生的情况和数据的真实性负责，而对是否涉及费用变化或其数量金额的结论性意见应由合同管理人员和项目管理决策者共同确定。
业主单位的现场造价管理应避免陷入两种误区：一种是片面强调质量、安全和进度管理，给予承包商不恰当利益，导致业主方经济利益受到损害，而其它方面还不一定能达到预期的效果；另一种是片面强调造价控制，过分压制承包商合理的利益诉求，甚至不惜蓄意歪曲合同，造成现场质量、安全和进度管理困难重重，极大地挫伤承包商的积极性，现场矛盾冲突不断，甚至造成合同纠纷，业主自身利益最终也受到全面地损害。

6 结语
现场管理是一项复杂的系统工程，这是工程建设项目目标的多元化和环境的复杂性所决定的。建设项目目标主要包括安全目标、质量目标、工期目标和造价目标。业主的施工现场管理与上述各项目标的达成关系极为紧密，因此，现场管理人员必须不断地改善知识结构，加强领导能力、执行能力和沟通能力的培养，才能在复杂的任务面前游刃有余，全面完成项目组织赋予的各项现场管理任务。