项目是在一定时间、费用范围内，完成满足客户需求的产品。项目管理的三大目标：工期、质量、费用。
为实现三大目标，集团公司在工程中标后按不同性质和要求组建项目部或指挥部。
1、集团公司中标10亿以上的工程，一般由集团公司组建指挥部（见下图项目经理部组建流程），称局管项目；其他授权子分公司托管，子公司资质中标重点项目由集团公司直管。

2、局管指挥部管理模式：（如哈大、广珠、武广、贵阳枢纽等）
局管指挥部在机构、人员令下达后，由指挥长负责，局人事部、参加单位人事部配合，在一个月内主要人要保证到位。以利于指挥部顺利开展工作。
管理的模式：集团公司指挥部按照集团公司《工程项目管理实施纲要》、《工程项目管理制度》负责制定工作流程和各种规章制度，报集团公司工程部组织审核，并由相关部门审批生效。各子分公司项目部按照《工程项目管理实施纲要》规定的权限有效开展工作。
（局管项目要求建立的管理管理体系文件见后附件。）

2.1实行内部竞标（或竞争）制度，以保证对各子分公司公证统一的立场，选取在该行业信誉好、管理好、过得硬的公司上，促进良性竞争环境。
2.2签订项目管理目标责任书。中标后1个月工程部组织与项目经理签订项目目标责任书：项目经理的职责和权益、项目管理责任目标（安全、质量、成本、工期、文明施工、环保、信誉评价、廉政建设等）、项目经理解聘条件。
2.3签订内部施工承包协议书：为明确各参战子分公司管理目标、权利和义务，签订内部施工承包协议书（建议局管指挥部利润点收5%，指挥部管理费0.5%~1%），包含：
a、合同主体；b、工程概况、主要工程数量；c、工期目标；d分劈合同价款及支付；e、子分公司现场经理部机构名称、职责和双方的工作内容；f、违约责任；g、其他条款。工程部组织合计、安全、人事、经营、财务、物设等部门共同制定协议内容，并与各子分公司主要领导签订协议。
2.4局管项目的各项管理：
2.4.1生产管理：
集团公司主责部门：工程部，从工程中标后，与指挥部一起及时组织人员进行施工调查，按照指挥部上报的施工组织设计和年、季、月施工计划，联合合计部进行每月考核并在交班会上汇报。
指挥部：以指挥部生产副指挥长为负责的生产调度体系建立完善后，进场后两个月内编制并上报总体、年、季、月施工计划，集团公司下达施工计划，指挥部按照计划形成图表上墙（包含物资、设备、劳力需求计划同时上墙），并分解计划下达到各项目部和作业队，各项目部生产进度计划、资源计划也必须上墙，便于形象化生产进度管理。指挥部每半月召开一次生产协调会，每周召开调度交班会，按进度计划进行考核。建议在承包协议书中拿出1%作为生产奖励基金，重奖重罚，促进生产正常有序进行（对连续两次考核均在末位或完成产值低于计划的75%的经理部，要求子分公司主要领导到现场督促施工生产），并接受集团公司工程部、合计部每月的检查考核。生产上指挥部要求要合理狠抓控制工程，均匀地计划工期，根据工期安排开工工作面和横向、纵向便道，减少临建工程。
调度管理按集团公司《调度管理办法》，专人管理，制定指挥部和各项目部统一的制度，规定收集和上报的表格，各种表格上报的途径、时间、负责人。
各参建子分公司及项目部：严格按照指挥部下达的施工组织和计划组织现场施工生产并接受考核，每周要对项目的生产进行分析，及时解决项目的实际问题，确保施工生产进度。
（建议集团公司组织安全生产检查组，上下半年各一次对局管指挥部、托管项目部、直管项目部进行拉网式检查，并形成制度）
2.4.2技术管理：
集团公司主责部门：工程部，配合部门科技部、安质部，负责技术管理流程和制度管理（并保证对上报的问题和文件最迟3天内必须给项目部答复），对施工调查、开竣工测量、重要施工配比、施组和重大施工方案参与现场管理，并每半年必须对每个局管项目进行一次全面的技术检查，监督现场施工技术情况，形成施工技术管理报告，报局总工审阅。
指挥部、项目部：建立以指挥部总工、各项目部总工、技术主管组成技术管理三组管理体系，程序和格式按照《施工技术管理办法》，由指挥部制定规范，统一标准，制定技术工作管理流程和工作计划，报局工程部批准实施。局管指挥部的技术管理制度必须统一，实行的标准、程序、格式必须统一。要求指挥部按月检查考核评比。各项目总工负责按统一标准落实现场施工技术管理，临建方案、施组、重大技术方案、高标号砼配合比必须报局工程部审核，施组、重大技术方案需局总工审批方可实施。A、施工调查报告由指挥部组织调查，并报局工程部存档。B、开、竣工测量由局工程部组织精测队现场测量，并形成测量成果，报局工程部审核，发至各项目部。过程中各项目部负责施工测量，局指挥部每半年组织联合测量，并在每月的技术工作考核中重点检查测量工作，以保证测量工作的正确性。C、施工组织设计和重大施工方案，由局指总工牵头，各项目总工参加，根据现场调查情况和设计文件以及与项目主要管理人员讨论的结果，编制实施性的施工组织和方案设计。报集团公司工程部审核（特殊方案专家组审核），局总工批准后实施。修改施组和方案必须报局工程部备案。D、技术交底：指挥部总工根据合同、总体开工报告、实施性施组进行指挥部和项目部班子的交底，各项目部根据分解的施组进行项目管理人员的交底。技术主管根据设计文件和施工方案，组织现场单位、分部分项、工序的交底，交底内容按局《技术交底管理办法》执行。E、试验工作按局《工程试验管理办法》执行。F、工程结算和工程量台帐：局指挥部工程部、合计部必须建立分类别（大临、路基、桥梁、隧道、轨道等）、分单位工程的工程量总台帐和各参建单位的工程量台帐，甲方的验工台帐、对各项目部的分劈验工台帐。各项目部工程部、合计部必须建立对局指的验工台帐、工程量总台帐和单位工程工程量台帐、工程结算台帐（含对自己施工和劳务队伍结算，一般定于每月的25日~30日进行工程结算，如果结算数量超过验工或者设计数量，要追究结算技术人员责任）。G、竣工和验收：按照业主和监理的文件执行，项目总竣工文件、验收报告、验工计价、财务资料等等，按照局文件规定交集团有关部门接收。

2.4.3成本、财务管理：（建议局管、托管项目集团公司派内部银行进行资金的控制）
成本管理：成本主责单位各子分公司和子分公司项目部，指挥部要统一子分公司，要分工号进行成本预算、成本结算、分析、考核和每月经济活动分析制度，掌握子分公司主要经济活动情况和每月成本赢亏情况，实行向集团公司财务部、合计部每月汇报制度。对月的经济活动分析结果为亏损超过5%的项目部，指挥部和参建的公司要对项目部实行问责制度，连续三个月经济活动均亏损超过5%，公司要立即进行过程审计，分析原因，找出针对性措施。
财务管理:指挥部按承包协议（含各单位合同分劈）按月验工计价，拨款实行申请制度，批准后A户资金→B户，B户可进行小额（10万元以下？）支付业务，大额（10万元以上？）需经A户财务主管签认后向指挥长报告方可使用。集团公司上缴费用每月从A户直接划拨。
2.4.4物资管理：
集团公司主责部门：物设部，相关部门：工程部、财务部、合计部。要在局物设部的牵头下，组织局管项目的物资、设备管理制度，组织大宗物资材料的招标采购工作，协调局指各部门相互配合进行每月的物资核算工作，纳入每月的成本核算的经济活动分析的一个重要内容。
局指和项目部：指挥长需直接管理两项工作：物资、财务，成立物资管理小组，按局《物资、设备管理办法》，建立合格物资供方名录和价格体系，建立物资管理的流程和规章制度。甲供按业主供应现场严控进料和消耗关（实行物资计划和定额供料制度），自购料要在指挥部的物资平台下，，要求有局纪委、局物设部参加下，进行大宗材料的统一招标采购，各项目部按招标后的厂家进行采购。物资实行计划（项目工程部提计划）和限额发料制度，局指物资要每月进行单价、数量、总价核算，赢亏每月报局物设部、分管领导。（物资只要核算亏损物设部、纪委就立即调查原因，物资只要有效管理，只有节省，亏损要么是施工浪费，要么管理不善，数额大的肯定有其他问题！）
设备购置按集团公司规定执行，租赁由各公司自行负责，指挥部进行监督指导。
2.4.5二次经营：局指总工牵头，从投标开始就要深入了解有关政策、文件、设计水平、利润点和设计薄弱环节，进场后立即组织技术人员对照现场实际、中标文件和初步设计图纸进行核对，在正式设计文件未出台之前进行事先沟通，先将量做大，必须保证施工图预算不能小于中标总价。并为下一步变更打好伏笔，正式图纸下来后组织图纸会审，根据会审和现场情况做二次经营策划书，并逐步实现。变更设计以指挥部牵头，各项目部签认自己管辖范围内变更（监理、现场设计），统一后指挥部对业主签认、验工计价。（二次经营的考核指标标价的10%？），二次经营要求每季度按规定统计表格报集团公司工程部、合计部备案，奖励按集团公司文件可以分批兑现。
2.4.6安全质量管理：指挥部按照集团公司安全质量管理办法，成立安委会、质量管理小组，负责安全质量的管理，生产副指挥长负责，按照集团公司安全质量管理目标建立管理体系（其中安全必须无死亡事故,既有线无行车一般事故，质量要求合格100%、优良90%，总公司级及以上优质工程3项。），按规定表格每季度向集团公司安质部汇报，集团公司安质部随机监督检查。
2.4.7关于劳务队伍的问题：要求指挥部进行指导，项目部抓好队伍的选择（要尽量选用局、公司名录中的合格劳务队伍，其他推荐的要进行评审，实行推荐人负责制，50万以上的劳务合同报公司审批，指挥部进行备案、监督）、缴纳风险抵押金（劳务协议的5%）、协议的签订（分包合同不能给劳务队伍，规避分包和合同纠纷）、尽量以劳务单价协议形式（不含数量，数量结算制度）、分工号的工程量台帐和劳务结算、劳务队伍的进场和清算、人性化管理。集团公司合计部前期监督好劳务队伍的引进、协议的签订，过程中每半年检查一次劳务队伍的管理情况，后期关注劳务队伍的及时清退情况，每季度要向分管领导汇报局劳务队伍的管理情况，每年底进行合格劳务供方的评审工作（各公司评审汇总）。
2.4.8集团公司每半年审计一次，向主要领导汇报项目盈亏情况，实行审计负责制。

３、托管项目管理模式：（如六沾）
3.1对子分公司进行授权，各项管理的主则单位为授权的子分公司。
3.2与子分公司签订协议（建议托管项目利润收点4%）和目标责任书（同局管指挥部条款）。
3.3集团公司经营部对项目进行投标有关策略、政策、报价、重点注意事项进行交底，局工程部、合计部现场进行指导，与设计院进行前期沟通，确保施工图预算高于中标总价。并与项目部一起策划二次进行的方案，项目部逐步实施，局合计部主则、工程部参与每季度按规定表格统计上报分管领导。
3.4集团公司工程部牵头，各业务部门参加对项目按集团公司管理进行现场管理制度制定（生产、安全质量、技术、成本、物资设备、财务等）、管理流程的控制和提出各项管理方法和要求，规范管理。
3.5由子分公司主责，局工程部、合计部参加，策划变更设计二次经营工作，协助管理，每季度收集二次经营报表。
3.6集团各业务部门监督项目管理运行情况，物资、成本、变更每月要收集一次资料，评估项目赢亏情况。
子分公司按规定表格每月收集项目的成本、物资核算资料，进行考核。每半年审计一次，将审计结果报集团公司监审部。
3.7集团公司每年审计一次，实行审计负责制。

4、直管项目部（子公司资质中标纳入集团公司重点项目）：
4.1子公司设立机构和任命人员。
4.2子公司与项目签订承包协议和项目管理目标责任书。
4.3子公司负责按照集团公司项目管理制度（生产、安全质量、技术、成本、物资设备、财务等）制定项目管理流程、管理制度和绩效考核。集团公司相关部门进行监督指导。
子分公司按规定表格每月收集项目的成本、物资核算资料，进行考核。每半年审计一次，将审计结果报集团公司监审部。
4.4集团公司工程部指定专人，会合各业务部门与子公司一起对重点项目实行前期项目管理策划、过程监督检查，每季度收集或现场检查一次项目管理情况，重大问题汇报制。
项目的施组和重大方案、临建需经子分公司审核后报集团公司工程部批准后实施。
4.5子公司每半年审计一次，集团公司重点抽查项目，每年审计一次。

附件：局管、托管项目要求建立的管理管理体系文件
项目有效、有序、可控的管理需建立关键、重点工作和环节的工作流程、规章制度、管理办法和监督制度。
（一）综合部
1.公文管理程序
2.印章管理程序
3.保密制度
4.方针目标管理程序
5.员工培训管理程序
6.部门职责
7.会议管理程序
8.接待工作管理程序
9.公务车辆管理办法
10.涉外保密规定
11. 月度综合考核办法
12. 岗位绩效工资考核办法
（二）工程管理部（含合同计量）
1.施工组织设计编制实施细则
2.变更设计管理细则
3.开工报告审批办法
4.施工测量工作实施细则
5.施工图现场核对完善实施细则
6.工程量台帐和工程结算细则
7.统计管理办法
8.计划管理实施办法
9.合同管理办法
10.验工计价管理办法
11.调度管理办法
12.环境保护和水土保持实施细则
13.建设协调及征地拆迁工作实施细则
（三）物资设备部
1.“三电”迁改管理实施细则
2.物资设备管理办法
3．设备采购招标、大宗物资招标采购管理细则
4．哈大铁路客运专线项目信息系统管理细则
（四）安全质量部
1.工程质量管理办法
2.安全管理办法
（五）财务部
1.差旅费报销管理办法
2.建设资金管理办法
3.财务报销管理办法
4.招待费管理办法
5.责任成本管理本法
6.经济活动分析制度