现在很多企业因某种原因想做CMMI了，大体做法

1、决定实施CMMI

2、EPG接受培训，理解CMMI

3、EPG根据自己理解的CMMI和实际情况开发一大堆漂漂亮亮的过程文档、流程图、表格、模板、检查单、作业指南。

4、大家边听着EPG的解释(包括培训、答疑)，边执行这些过程标准，然后审计(内、外)

将目前的最佳实践记录下来、写下来、文档化下来。

很多新的EPG在做了一段时间后无奈的发现自己居然沦落成了一个过程标准解说员、甚至文档管理员。自己工作大部分时间是面对文档，或者督促别人写文档

EPG最主要的工作应该深入到研发第一线，帮助研发人员解决研发过程中面临的最严重的实际问题(当然是解决方案要上升到过程高度，而不应是单个问题或个人)，甚至哪怕是一些不严重但以你的项目经验知道该如何解决的问题上。总体说来就是掌握项目进展中的任何细微的技术难点要点，并主动记录下来。

为什么这么说呢?CMMI实施的主要宗旨就是以每个项目为采集数据的源头，达到企业整体效益提升和资源重用。真正有价值的东西，是需要一线人员在实际工作中遇到问题，解决问题，并总结问题，不是一个一线工作的流水帐。就象一份研发人员的日报。写了上午做什么，下午做什么。这对企业的积累有什么用处呢?他工作过程中，遇到什么问题，他是怎么解决的，走过什么弯路，实验过几种方法，失败了，失败的原因是什么，最后选择了什么方法，可能不是最好的，但完成了任务，达到了效率和资源分配的平衡。这些东西才可能是未来类似项目中，遇到类似问题时，可能有参考价值的。通常也是EPG个人职业生涯的技术积累。只有公司里每个员工，把自己认为最有价值的积累贡献出来。才可能达到公司有价值的积累。而决不是形式上写的上午下午每个小时的流水帐。

人员素质

1、明白什么是有价值的积累，先是对你个人，然后才是顺便帮公司做了积累。

2、深入一线，发现她们并忠实地记录她们。CMMI里的SP、GP，只是帮助你，提醒你在哪个环节，哪些东西可能是有价值了。你去收集一下，别视而不见了。因为还有一个企业和你个人的角度不同，立场不同的问题。例如，REQM里收集需求，对个人技术方面的积累虽然不多，但对企业是至关重要的，一次需求变更，没详细写清楚，忘记了到客户那里去签字落实，可能就会给企业造成很大的损失。做为一个合格的EPG，是需要有这份责任和义务把每个环节都做到最好，这是职业道德所在。同时也是对自我延伸的一个好机会，学会一些和人的沟通，倾听，把专业的东西以平易的方式表达。这些也都算是EPG额外的收获。

通常情况下，为了按时按量完成项目，一线的骨干，对写日报、周报、文档都很不屑。EPG也很迁就，事后再补，这也不失为一个提高效率的好办法。但过去一个月半年了，我们正常人的记忆都能想象，很难记住细节。无非就是敷衍。这也在情理之中。你总不能让一个明天就要交东西的小组，今天晚上在通宵努力解决BUG的同时，还写什么报告，这也不尽人情。但作为EPG不能只把眼光集中在这妇人之心上。要想的更远。为什么会把项目推到这么晚，BUG还没解决完?难道要永远这样下去吗?项目中是有很多不可预测的因素，甚至是开发人员常说的"手气问题"，"人品问题"。但这些是需要控制的，也是通过经验可以控制的，所谓艺高人胆大。艺的高低，就是经验的积累决定的。

那怎么解决这种两难的问题呢?逼着技术骨干写心水，人家没时间也的确压力很大。不写，公司又得不到有效积累，积累的都是垃圾流水。有个公司的办法和经验到可以借鉴一下：

公司内部搞了个BBS，把不同类型的工作分成不同的组，有纯技术的，JAVA组，C++组等，也有PPT组，甚至动画组，界面组。大家把自己平时的工作积累FTP上去，甚至制作方法，遇到问题和解决方法的文档都丢上去，开始怎么想，用了多少套方案，最后选择了什么。自我感觉如何。把这些心路历程都写成文档。丢到阳光下，大家评论。用点击率和"顶"的人数来说明谁写的是心水，谁在写垃圾。大家都是一个公司的，很容易实名。直接纳入考核机制中。做为一线人员，大家也有动力来写，自己的聪明才智有了展现的平台，虚荣心和荷包都得到了相应的满足。何乐而不为呢?

EPG适时的评估大家的成果，并把他们分到项目里。帮助项目总结，甚至在平时遇到问题时，直接帮助技术人员做必要记录。项目进度松时，再督促项目人员完善内容。以达到对个人和公司积累的最大化。

EPG应该明白学习和积累是个终身的过程，对公司如此，对个人也是如此。CMMI是个辅助，辅助我们对公司做积累，也帮助我们个人做必要的积累。公司需要逐步走向更高的管理水平，发展平台。

实施流程

阶段1：CMMI项目启动会

明确企业实施CMMI的商业目标，建立CMMI项目实施的沟通机制。

阶段2：CMMI基础培训和过程改进小组（EPG）组建

进行CMMI基础概念讲解，指导企业建立核心的过程改进小组。

阶段3：诊断

充分了解企业研发过程现状，识别企业现有软件过程与企业现阶段理应达到的的CMMI成熟度级别的差距，提交诊断报告，进行过程改进的策划。

阶段4：过程域培训和文件定义

结合企业过程现状进行CMMI过程域培训，通过举例、案例分析等方式，让企业的EPG掌握过程文件定义技巧，结合企业实际情况有针对性的定义组织的研发过程，并确定过程产出物（如：需求报告）

阶段5：项目试点

选择代表公司核心业务的项目或者典型项目进行试点，通过试点来完善过程文件，从而为企业全面推广过程文件打下基础。

阶段6：组织推广

全员参与全面导入与执行CMMI。

阶段7：预评估

验证组织推广的结果，识别企业尚存缺陷并制定再次改善方案，准备充分，以便企业能够更好进行正式SCAMPI评估。

阶段8：SCAMPI正式评估

由SEI授权的主任评估师领导，采用SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)评估方法，对企业的能力成熟度进行正式的评估，颁发证书，通过SEI网站向全球发布企业信息。