言

2003 年 2 月燕化公司工程监理部通过竞争性招标承揽了中国石化公司齐鲁分
公司 140 万吨/年延迟焦化工程的监理任务。本人任此项目的总监理工程师，参与
了工程项目实施阶段全过程的管理工作。

工程 2003 年 4 月 26 日动工至 2004 年 1 月 15 日中交，开始联动试车，共 8
个月 25 天，按计划按时完成，同时工程的质量、投资、安全均实现了既定的目标，
监理工作受到业主、设计、承包商的好评，工程于 2004 年 3 月 13 日产出合格产
品，标志着工程取得成功。此工程既有和其它石油化工工程项目共有的特点，也
有其自身独有的特点（在下文具体描述），尤其在工程的进度控制方面表现更为突

出。为搞好工程的进度控制工作，针对工程的特点和所遇到的具体困难，我们对

监理在规范和合同两个方面赋予监理的进度控制责任进行了详尽的分析，在此基
础上制定工程项目进度控制的具体计划、措施，并以此指导具体工作的开展；依

据项目管理方法和进度控制的理论创造性的开展工作，应用网络计划技术进行计

划的编制和优化、开展进度过程控制，由传统的建设管理方式向科学的项目管理
方式转变，取得很好的控制效果；主动将工作范围向前延伸，为业主制定了总体

统筹控制计划和计划执行情况考核办法，并将其固化在工程承包合同中，尽一步

从源头通过合同的手段强化了对工程进度的事先控制；对工程风险进行了认真的
分析、研究，采取了预控措施，有效降低了不确定性对工程进度造成的不良影响；

有效的规范化的进行了设计变更的控制，使这一对工程进度有重大影响的因素受

到很好的控制。
总体上说，本工程的进度控制是成功的，但在工程的某些阶段、局部环节上

还有失控的现象，其原因是多方面的，值得我们认真的研究总结，以改善我们的

工作，不断提高管理水平。本论文意在结合本工程进度控制的具体做法、研究归
纳通过本工程进度控制实践得到的一些经验、教训和体会，以期对今后更好的开

展类似工程的监理业务提供参考和有益借鉴。

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第一章 工程简介及其建设管理特点

1.1 工程简介

中国石化齐鲁分公司胜利炼油厂 140 万吨/年延迟焦化装置是一套新建装置。

该装置由中国石化工程公司设计，齐鲁建设公司负责承建，燕化工程监理部负责
监理。

装置规模 140 万吨/年， 由焦化、吸收两部分组成，主要原料为孤岛混合原

油减压渣油， 主要产品是干气、液态烃、富吸收汽油、柴油、腊油、重腊油、焦
炭和少量污油。装置南北长 262.30 米，东西宽 70.70 米，总占地面积为 18544.6

平方米。

主要工程量：本装置共有 200 台设备。含塔类 6 台、容器 28 台、冷换设备
46 台、空冷器 34 台、机泵 50 台、压缩机 1 套、电梯 1 台、加热炉 1 台、小型设

备 31 台、有井架水利除焦设备 2 套；土方工程量：14700 立方米；钢结构：1625

吨；土建用钢筋：1760 吨；木材：250 立方米；钢轨：9.5 吨；普通硅酸盐水泥
425#：5480 吨；工艺管道：52290 米；自控设备：5009 台/件；仪表管线：22260

米，仪表电缆：186600 米；DCS 系统引进一套，ESD 系统引进一套；电气设备：151

台/套；控制电缆：27300 米，电力电缆：34000 米；电缆桥架：35 吨，给排水类：
3500 米等。工程总投资 2.4 亿元人民币。

1.2 建设管理特点

140 万吨/年延迟焦化工程建设管理具有如下特点：

工期短，计划施工工期 9 个月，为国内同类装置最短。实际工程 2003 年 4 月
26 日动工至 2004 年 1 月 15 日中交，开始联动试车，共 8 个月 25 天，工程于 2004

年 3 月 13 日产出合格产品，标志着工程取得成功。

管理模式：业主通过合同的方式选择承包商（包括第三方检测）、设计、和
监理，主要材料业主自供。

承担工程施工的承包商是齐鲁石化公司将其所属的原检维修车间重新组合成

立的齐鲁建设公司，从未承担过基本建设任务，也从未在监理模式管理下承担过

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任何项目的施工，习惯赶工而不习惯于对工程项目进度进行科学的管理，这种现
象在较小的承包商中广泛存在。

本工程项目为业主第一次采用工程监理模式进行管理的工程建设项目，随着

工程项目监理制的强制推行，将有越来越的多的工程采用监理，工程监理的进度
管理控制能力将更加受到业主的重视。

不同于其它所有石化项目，业主的基本要求是：投资包死、后门关死，这种

模式在国外是很难理解的，这一要求对更好的处理进度、质量、安全、投资的关
系提出了更高的要求。

存在几乎不可调整的控制点，如施工图纸交付进度，焦炭塔锻件到货时间、

高压水泵到货时间拖延的可能性极大，这种控制点的存在为工程项目进度计划的
控制造成额外的困难。

同国内其它监理公司一样，燕化工程建设监理部以前工程项目监理过程中通

常都是基于经验开展项目进度控制的，对如何应用现代的项目管理理论、网络控
制计划技术、基于模型的预控没有成熟的经验。

燕化公司炼油厂正在筹备建一套类似规模的延迟焦化装置，中石化公司类似

的装置还有三套正在设计中，因此有必要对此工程的管理过程进行研究总结。
工程实施过程中，频繁调整计划，增加了控制的难度，主要原因是工程承包

商组织不力，劳动力不足，资金问题等，也存在其它方面的原因。

针对以上具体情况本课题研究的重点是如何应用先进的项目管理理论和方
法，结合工程和参加建设的各有关单位的具体情况，探索监理如何更好的开展进

度控制，规范化开展监理工作，保证工程在不突破工程概算、保质、保安全的前

提下，按期完成，同时为继续承接和开展类似装置的监理任务创造条件，研究成
果既对类似项目的进度管理具有一定的指导意义，也将在后续工程的之间中不断

完善和提高。

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第二章 工程项目进度控制遵循的原则

2.1 工程项目进度控制概念

工程项目进度是指完成工程项目各建设阶段的工作内容所需要的时间。进度

是工程建设项目一个重要指标，特别是对一些投资较大的工程，如何确保进度目
标的实现，往往对经济效益产生重大影响。

控制是指一定的主体为了保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先

拟订的计划和标准通过各种方式对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为
过程。根据控制论的理论，控制可分为两大类几主动控制和被动控制。主动控制

就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施以使计划目标得

以顺利实现。被动控制就是对计划目标实行跟踪，把它输出的工程信息进行加工、
整理、分析、从中发现问题，找出偏差，制定纠偏措施，然后再反馈回计划系统

付诸实施。对工程建设监理而言，有效的控制是将主动控制与被动控制紧密地结

合起来力，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动
控制，使工程项目的各项目标始终处在受控状态。

进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并做出必要的调整使项目向

有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是
“计划跟不上变化”。工程建设项目进度控制是对工程项目各建设阶段的工作内

容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程

中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措
施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。工程进度目标的最终目的是

确保项目建设工期目标的实现。

2.2

进度控制遵循的原则

2.2.1 进度控制是目标控制

进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依

据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从立项、

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设计、采购、施工到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：
总进度计划实现的总工期目标；各分项进度计划(采购、设计、施工等)或子项进

度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标

与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实
现对项目进度的控制。没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基

准，它是对未来的“预测”，或者说计划好像一个准星，它指定的方向可以命中目

标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯
定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。

工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控

制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。

2.2.2 进度控制是反复循环的过程

对于进度控制工作，应明确一个基本的思想：计划的不变时相对的，变是绝

对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。进度控制是反复循环的过程，体现运用

进度控制系统控制工程建设进展的动态过程。项目的进度控制的过程是
“PDCA”(PLAN-计划、DO-执行、CHECK-检查、ACTION-行动)的不断循环的过程即

计划、实施、检查、比较分析，确定调整措施、再计划。从编制项目进度计划开

始，经过实施过程的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度
与进度计划间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度

计划，形成一个封闭的循环系统。

2.2.3 进度控制应实行全过程控制

工程项目进度计划的实施中，控制过程包括：执行计划的事前进度控制，体
现对计划、规划和执行进行预测的作用；执行计划的事中进度控制，体现对进度

计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；执行计划的

事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力。
建设项目能实现对施工进度事先进行全面控制最好，但是，工程进度计划的编制

者很难事先对项目的实施过程可能出现的问题进行全面估计。因此，进度控制工

作大量的是在事中控制和事后控制中完成。

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第三章 140 万吨/年延迟焦化工程进度控制过程

140 万吨/年延迟焦化工程进度控制的过程，从总体上说是基于进度控制理论
展开的，就是反复的进行“PDCA”的不断循环的过程----即计划（PLAN）、实施(DO)、

检查、比较分析，确定调整措施、再计划的过程。

3.1 工程进度计划的制定

工程实施过程中，项目的进度计划是整个项目管理的龙头。由于工程的其他
管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，因此，是

否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键,在一个全面、优质

的进度计划的基础上科学的运用进度控制理论对进度计划进行监控与协调就能够
在最大限度上保证项目的按时完成。

3.1.1 业主制定的一级进度计划

对于大型石化项目，要确定合理的项目建设工期目标，制定项目的总体进度

安排，即一级进度计划。此计划对项目的主要矛盾线、关键控制项目、重点协作
配合事项和总的建设工期进行战略性部署，其涉及面广，内容涉及项目策划、资

金筹备、设计图纸、工程招标、设备材料供应、现场施工和生产准备等整个项目

建设周期的所有活动。一级进度计划是项目开展各项工作的基础和条件。为更好
的理解业主的意图，为今后开展监理工作创造条件，监理积极参与到此项工作，

对项目进行分析研究，为二级进度计划的编制奠定良好的基础。实际上与其它工

程项目不同，延迟焦化工程的总体网络计划不是业主编制的而是由监理编制的，
就是说监理主动将管理的职责向上延伸，主动为业主提供专业化的监理服务，为

工程进度控制打下了坚实的基础。

3.1.2 监理的二级进度计划

监理根据业主认可的一级进度计划，结合其它相关的工程信息，编制切实可

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行的二级进度计划。二级进度计划中确立了全局性进度控制点或里程碑，平衡各
单位、单项工程的施工进度，建立进度实物测量标志。同时计划中关键线路的工

期就是整个项目实施阶段的工期目标，该路径上的任何活动都是监理控制的重点。

任何调整都必须经过监理和业主的批准，对承包商进度控制的考核，也以此路径
上的活动完成情况为主。

该计划包含业主资金提供计划、设计出图计划、设备材料到场计划和设计现场

服务计划等相关计划。
组织监理人员对二级进度计划进行分析优化，在对各个承包商编制的总体进

度计划单独审查的基础上，对各个项目在时间上、空间上和资源利用上进行平衡

和协调，以使进度计划与业主提供资源、承包商的生产能力及采取的措施、与各
个项目实施的时间程序相适应，此计划经综合平衡和协调后确定为二级进度计划。

二级进度计划一经业主批准应作为项目总体目标计划，作为项目实施阶段进度控

制的主要依据。

3.1.3 承包商编制各标段的总体进度计划（三级进度计划）

具体进度计划（三级进度计划）编制的主体是各承包商。承包商根据二级进

度计划和承包商所采取的施工方法、施工措施及施工机械、劳动力等资源状况编

制各标段三级进度计划。此计划反映承包商对所承担项目总体安排及满足其进度
所需保证的条件。该计划要有较强的可执行性，是各标段、各装置实施阶段进度

控制的基础，关系到项目总体目标能否由蓝图转化为现实。此计划一经批准就是

总体目标进度计划。

3.1.4 执行计划（四级以上的进度计划）的编制与调整

执行计划是总体执行计划的具体执行计划。由于种种原因，承包商在编制其

总体进度计划（三级进度计划）时很难将计划编制得十分详细，总体进度计划用

于实际进度控制的跟踪显得略微粗糙，因而实际执行计划是在总体进度计划的基
础上细化而来的。这种计划需要按照时间前后逐步细化，编制月、周、日计划。

月进度计划根据总施工进度计划编制，按月度间隔，下月计划在本月末编制

并报批完成，特殊的阶段要编制周计划、周计划甚至小时计划，用于日程控制，

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要求反应出各主要工序的作业时间，满足进度检测的根本要求。
周作业计划是月作业计划的分解和细化，是在进度检测的基础上直接编制的，

实行三周滚动计划，在上周的现场实际情况基础上反应成新的周计划。施工作业

计划由承包商制定，监理审批。并在每周的监理例会上提交给监理审批并安排承
包商实施，作为新的进度检测依据，周计划用条形表表示，反映各道工序的作业

时间；周计划是直接作业层使用的计划，对于本周关键的工序安排，可编制日作

业计划，作为内部工序控制计划。细化的计划作为现场调度协调依据，也是进度
跟踪与完成情况统计的基础。

3.2 计划举例（见附录）

3.3 关于进度计划的思考

现代工程项目的实施以朝着“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、

严格跟踪对比”这种模式进行。现代工程项目管理的理念对计划工作提出了更高

的要求，计划管理部门以及计划编制人员面临着新的挑战。编制出一个计划也许
不难，但要编制出一个切实可行、科学合理的详尽计划并非易事。

3.3.1 计划编制是企业行为

如前所述，工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程进度计划所制定的

目标而展开的。一个企业的完整的进度计划体现了其对所承揽的项目的时间、资
源、费用安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述，

也是从某种意义上的对项目业主的承诺。业主的项目实施计划（一级计划）也反

映了业主对项目实施的时间与资金的安排。因此，计划进度都反映了企业的意志，
也是企业的行为准则。对于承包商来说，这一点显得尤其重要，因为，项目是要

靠承包商完成的，承包商的进度计划是真正体现项目具体实施过程的项目进展模

型。
承包商在编制进度计划时，首先要在企业内部上下统一认识，认识到编制项目

的进度计划是企业行为，而且是重大的企业行为。决不能认为，编制进度计划仅

仅是某一部门或某些人的事，更不能把进度计划当成“应付管理”的事。在市场

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经济环境下，各方都需要遵守“规则”，作为业主或监理也会以“企业行为”来审
查承包商的进度计划。

3.3.2 进度计划的全面与详尽程度

进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含实施过程中的所有事项。全面

与细致的进度计划，对于项目进展的预分析以及项目实施过程中的跟踪控制提供
了条件，应尽可能将围绕项目现场进度的所有事项，诸如：施工图纸提供、材料

设备运输、质量检查计划、资源费用消耗等事项在进度计划中加以反映，这样才

可使计划客观全面。
关于进度计划的全面与详尽程度，国内与国外差别悬殊。在发达国家，往往

会以一种研究的态势来对待项目的进度计划编制，所编制的进度计划全面细致，

具有很好的指导生产的功效。他们的计划往往事无巨细，一个项目的高层计划成
千上万道工序是常见的事。国内长期以来工程建设项目的实施计划粗糙也不全面，

使得进度计划的跟踪成为难事，计划的协调控制难以开展，计划工作很难对项目

的实施具有指导意义。如此这般，在施工单位中，计划工作与现场实际往往是脱
节的，计划的“龙头”作用、计划的指导意义无法得到体现，科学管理的甜头一

直如水中捞月。

进度计划愈全面愈细致，愈有利于项目的进度控制。诚然，全面细致的计划
对于一些大型特大型的项目是有一定的难度的，但只要把握好项目的分解方法，

通过“自上而下”的分解， 自下而上”的汇总分析和协调，就能够编制一套全面、

完整、细致的总进度计划。

3.3.3 关于进度计划的严肃性

进度计划是完成合同内容具体工作步骤与过程的阐述，全面的进度计划反映

了完成进度所需的资源、费用等需求。若业主、监理批复了承包商的进度计划，

从某种意义上说业主和监理也承诺了按进度计划提供资金、提供“甲供资源”、协
调设计与其他承包商的关系的任务。批准的进度计划是项目组织、协调、控制的

依据。从某种意义上讲批准的进度计划具有合同效力，许多项目的实际操作也是

如此进行的，进度计划是项目管理的依据，是进度评判与协调的依据，也是索赔

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和反索赔的依据，因而，维护进度计划的严肃性是项目参与者共同的事情。

3.3.4 承包商是全面详尽计划的最大收益者

参加工程建设的各方都会从全面详尽的计划中获益，这是毫无疑问的，但对

“承包商是最大的收益者”却有一些争议。不同观点的人往往认为，详尽细致的

计划会“束缚手脚”。实际上只要从全面、详细的计划带来的好处去看待问题，一
切就不成问题。详细计划可以让承包商比较早地考虑项目方方面面的情况，在技

术、方法、手段方面提前运筹帷幄，不至于顾此失彼，有可能用较少的资源投入

换取较大的效益。由于能及时深入地进行计划分析与预测，因此有时间来考虑哪
种方案更经济实用，使计划产生经济效益；由于随着计划的深入（比招投标时应

更加深入），可能会较早地发现一些招投标文件中不合理的工期制定（如果原定合

同工期本身没有经过仔细推敲，或者评标时没有认真进行“即定工期下的要求强
度与实际能力”的对比分析，都会发生臆断的工期），从而为落实补救措施赢得时

间。另一方面，详尽的计划对业主、监理、其它承包商等也提出了“苛刻”的要

求，使得项目的协调、工期费用索赔有章可循。

3.3.5 关于强制推行网络进度计划计算机管理

工程项目的管理是一个系统工程，管理过程中的许多因素是相互制约的，有

其内在的规律。因而项目管理的方法需要用系统工程的方法。项目管理中需要更

多的定量数据来分析客观情况，为管理决策提供依据。随着系统工程理论和计算
机技术的发展，项目管理的手段与方法这些年来发展非常迅猛。基于广义网络计

划技术的目标管理办法愈来愈受到人们的青睐，使得工程项目管理思维模式有了

较大的改进，管理过程中更多地以定量数据判断说明问题，对项目的进度、资源、
费用等关键因素真正得以统筹考虑，使得项目在合理的资源和费用的投入下，更

好地完成进度目标。为了对大量的工程数据进行分析管理，利用项目管理软件辅

助工程项目管理是工程项目管理的必由之路。是否具有使用现代项目管理软件的
能力和经验应成为选择监理单位和承包商的必要条件。

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3.4 进度计划的审批

工程计划的审批在业主、监理和承包商内部都是一项严肃、专业性很强的工

作。下面是进度审批过程中关于项目计划内容、资源配置、作业工期、施工工序
逻辑关系和各方关联事项等方面一些值得重视的要点。

项目计划内容的审查：审查作业的细致程度是否满足进度控制的时间要求；

根据合同与施工图纸作业内容是否有遗漏或增加；项目实施中的一些重要里程碑
点以及合同约束条件是否完整反映等。

承包资源配置的审查：任何进度计划，都应有相应的资源配置计划，资源是

进度计划得以实现的保证，如果没有资源配置计划做后盾，就无法判定承包商是
否按计划进行施工，对承包商的计划审查也难以进行。在审查资源配置时，主要

是对关键设备及相应的生产率进行审查，特别是关键线路上的设备。

作业工期的审查：在上述审查资源配置的基础上，评价承包商进度计划中作
业工期的合理性。对位于关键线路上的作业工期要重点审查。

施工工序逻辑关系的审查：对逻辑关系的审查主要是识别承包商各施工工序

之间的联系，审查其合理性；审查逻辑关系的基础是承包商的施工方案，其施工
各环节应遵从其报批的施工方案。

承包商间以及承包商与业主/监理间关联事项审查：承包商间工作面移交以及
工作干扰、业主/监理与承包商间的施工图纸供应以及设备材料供应等关联事项均
超出承包商所能控制的范围，因此这就需要业主/监理在审批各个承包商的进度计
划时应协调一致，以免造成相互冲突。

3.5 计划的执行

所有的层次的计划经监理批准后实施，实施的过程是相互协调配合的过程，
也是不断调整的过程。

3.6 进度检测管理

进度检测程序:进度检测数据是实际施工进度的反映，是检查进度完成情况的

最原始资料和微机处理的基础。基本工作顺序是下达进度计划，在计划执行的同

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时，采集与传递进度检测数据。首先由专业施工负责人提供工序的实际开工时间、
完工时间，再由施工队施工员、统计员定期（每天或其他规定时间间隔）依据承

包商、业主、监理共同确认的专业表格统计实物量完成情况，在此同时各专业监

理工程师统计个各专业的实际工作进展，报计划监理工程师汇总。承包商将统计
结果上报监理，监理进行审查。监理根据审查的情况做出判断，提出调整方案供

业主决策。

保证数据完整性、准确性和时效性的措施，人员到位、责任落实。进度检测
人员设置要严格按照计划体系确定专人专职，不得随意更换或临时替代。检测人

员要遵循客观、准确、公正的原则进行数据采集。

应用科学的检测方法进行数据采集。进度检测要体现“数量化、标准化”的原则，
由定性描述变成定量描述，提高准确性，减少误差。建立量化的控制基准，全面

实行以施工工序为基础的进度控制。

严格按照流程图及时准确、逐级向上级传递检测数据。检测数据采集后，应立即
统计、逐级逐步确认和上报，不得拖延，不得将未签字确认的数据作为准确数据

输入微机。

每日检测数据的汇总统计形成每日的进度报告，每日的检测数据汇总形成工程进
度周报，在每周调度会上提交业主，每月末 30 日向业主和监理提交月进度检测表、
月完成实物量和工程施工进度月报，为编制，审批下月计划和计算工程进度款提

供依据。
向监理投送的各种附表如下：月工程施工进度计划表、工程进度图、施工劳动力

月计划表、月工程施工工作量完成统计表、土建工程和安装工程实物工程量完成

汇总统计表、施工机具投入统计表、劳动力投入统计表、周施工统计表、施工进
度检测表。

应用计算机进行数据处理。将采集的进度数据输入计算机，经过处理，生成直观

反应现场已完工工序、在施工工序和未开工工序等施工动态的横道图、时标网络
图和纯逻辑图，得出目前进度完成情况，以及剩余工序的行走态势，为工程进度

计划的调整提供科学详细的资料。

3.7 每周工地报告

承包商向监理提交 4 份每周工地报告。报告的格式为业主及监理所认可批准

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的格式。报告详细说明本周现场形象进度完成情况及与计划完成相对比的分析；
本周实耗人工时数和累计人工时数；本周平均现场人数；设备、材料接收和安装

报告。并安排下周工作计划，此报告在每周的协调会上提交（由项目经理参加）。

3.8 项目进展月报

在工程开工以后，每月 30 日定期报送四份项目进展月报给业主和监理。表明
上个月完成的进度情况，并且应表示出合同进度表中所有项目完成的累计进度，

并报告施工现场的质量、安全、文明施工情况，以及工期拖延（原因及分析）和

待采取的补救措施。报告的格式由监理规定。
项目进展月报至少包括下列资料和内容

文字描述施工的进展情况及形象进度，并且应表示出合同进度中所有项目完

成的加权百分比；每个工作区域（依据单位工程划分）完成的主要实物量详细说
明（已安装设备清单和带有定量描述的工程量）。

关键活动或控制点情况说明，到报告时间实际完成与计划完成比较，分析计

划完成情况发生偏离的原因，包括存在问题及采取措施的详细内容。
从业主取得的或批准的详细资料情况说明（如设计、物资供应资料等）。

本期实际完成施工费及累计完成施工费报表、本期实际完成实物量表及累计

完成实物量报表。
下月的进度计划、费用计划、劳动力计划、主要机具计划、图纸及物资需求

计划。

3.9 加强施工进度控制的检查和监督

工程开工后对施工进度计划的实际开工日期、实际完工日期、进度完成百分
比、预算量、本期资源量、中间停工日期、复工日期、施工重大记事进行数据跟

踪，每月 5 日报送二份加载最新调整数据的滚动施工进度计划横道图、实际进度

与目标进度比较横道图给监理，并附二份完整的网络分析报告，要求有进度完成
情况发生偏离的原因分析，包括存在问题及采取措施的详细内容。

建立完善的进度控制体系。承包商项目部和监理计划控制工程师为进度控制

管理部门，进行施工计划控制与进度检测管理，各专业施工员和专业监理工程师

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协助进行计划控制和进度检测管理。
进度计划制定后，各有关部门要加紧落实，为作业层创造良好的外部施工环

境，作业人员要确保计划的执行，无特殊原因不得拖延。在计划执行过程中各有

关职能部门要加强检查和监督，保证进度计划有效实施，同时采用实行经济承包、
开展劳动竞赛等手段强化进度控制。

3.10 进度计划的调整与完善

下月（周）计划编制时要通过现场调查，对采集的数据进行统计和整理，确

定完成值与计划值是否产生偏差，一旦产生偏差要分析偏差发生的原因和对后续
工程产生的影响，提出网络分析报告，及时制定相应的措施，调整作业计划，确

保各控制点的正点到达和总体计划如期执行。