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　　项目

　　按照PMI(美国项目管理协会)的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。它概括了项目的两个基本属性：

　　1)创造产品、服务或成果的独特性;

　　2)工作的临时性。

　　对于“独特性”，PMI的解释是：“每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性”。

　　正因为项目所创造产品、服务或成果的独特性，决定了项目最终可交付成果的不确定性。也就是在项目完成之前，我们无法知道所要创造的产品、服务或成果是否能够完成或完成的程度，我们也无法知道所要经历的所有过程和途径。通俗地讲，我们无法通过简单复制或者重复而获得项目所要创造的产品、服务或成果。甚至在项目之初，也无法具体描述我们需要什么样的产品、服务或成果，而这需要在项目的进行过程中不断完善和澄清。

　　正是因为项目的“独特性”和结果的不确定性，所以我们才需要专门的项目管理理论、方法和工具。

　　“临时性”，PMI对其的解释是：“项目有明确的起点和终点”，也就是说，项目有明确的时间界限，这也说明了为什么时间是项目管理的三个制约因素之一，为什么时间管理是项目经理所面对的最大的压力和挑战。

　　对于项目的临时性，我还想再扩充一点：项目管理团队的临时性。项目管理团队是随着项目的成立而建立的，而又随着项目的终止而解散。我之所以要补充并强调这一点，是因为它对项目人力资源管理和项目沟通管理的重要性。只有充分认识到了项目管理团队的临时性，才能够理解项目人力资源管理和项目沟通管理与以部门为基础的人力资源管理和沟通管理的差别，从而制定出有效的管理方法。

　　项目管理

　　如果把项目的概念理解清楚了，那就很好描述项目管理了。如果非要给项目管理下个定义的话，那么我的定义就是：“对项目活动进行的管理就是项目管理”，下面就展开讨论这一定义的含义。

　　首先需要澄清的是，哪些活动属于项目活动。项目活动应满足以下条件：

　　1)在项目周期内

　　2)在项目范围内

　　3)只与本项目相关

　　4)是完成项目可交付物所必要的活动

　　其次，来了解一下“管理”的定义：“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程”。(《管理学原理》，中国人民大学出版社，杨文士、张雁 主编)。

　　那么如何管理项目活动呢?其实我们只要把管理学的普遍规律、基本原理和一般方法应用到项目活动中便是。管理包括三个核心的行为：计划、组织与控制。

　　1、计划。计划是一切活动的开始，因为没有计划就没有活动的目标和方向，没有计划也就没有评估活动好坏、得失的基准。这就是计划的重要性，它也贯穿项目管理的整个过程。

　　计划包括：项目组织计划、范围计划、时间计划、资源计划和沟通计划等。

　　2、组织。项目不是通过一个人的努力来完成的，而是由一个团队来完成的。要让项目团队行动目标一致，并高效运作，就需要把团队成员组织起来，并激励他们完成项目赋予他们的任务。

　　项目管理中，组织主要和人力资源管理、沟通管理和干系人管理相关。

　　3、控制。所谓控制就是让活动的结果尽可能地接近计划或期望。之所以需要控制，是因为在一定的时间范围内活动的结果常常与计划或期望之间存在差距，我们要控制的就是让这些差距不发生或缩小差距。差距的大小就决定了它对项目成功威胁程度，也就是风险的高低。

　　在项目管理中，控制主要和时间管理、成本管理、质量管理和风险管理相关。

　　项目经理

　　项目经理，顾名思义就是管理项目的经理，或者叫做项目领导。在具体的企业或组织中，项目经理的职位名称会有所不同，除通常的“项目经理”、“项目领导”外，还有“项目组长”、“项目负责人”、“项目工程师”，甚至还有诸如“课题组长”、“攻关组长”、“技改组长”等。尽管称谓或职位不同，但其含义是相同的，即项目的总负责人和项目团队的领导者。

　　其实我更愿意称项目管理者为“项目管理经理”，以区别于这一职业群体的统称“项目经理”。其中原因有二：

　　其一，是为了强调项目经理的职能是经理，和研发经理、物流经理、质量经理等职能经理一样，同属于企业或组织的管理层，只是管理的对象和内容不同。项目经理管理的对象是与项目相关的活动，研发经理管理的对象是与研发相关的活动，物流经理管理的对象是与物流相关的活动，同样质量经理管理的对象是和质量相关的活动。

　　其二，项目经理通常不被认为是“经理”或者项目的管理者。这正是目前国内大部分项目经理所处的尴尬境地，在国外经济比较发达的国家情况会好一些，因为他们引入项目管理的概念比较早，制度相对比较完善。可以说，项目经理所处的这一尴尬境地，正是项目管理过程所出现的问题根源之一。比如，项目组成员不愿意接受项目经理的领导;项目经理缺少项目决策权，而不得不依仗于职能经理;项目无法获得足够的资源等。

　　如前所述，项目所创造产品、服务或成果的独特性意味着项目结果的不确定性，尽管我们已经拥有了完善的项目管理理论体系、方法论和工具，我们仍然无法预知项目管理过程中可能发生的问题和事件，所以我们也无法保证依据现有的项目管理理论体系、方法论和工具而取得项目的成功。

　　如何随机应变地以恰当的方式处理项目管理过程中发生的问题和事件，如何预先采取合理的措施规避这些对项目的成功不利的因素和风险，以及如何及时、有效地调整项目计划以应对项目进行过程中的变化，这将依赖于项目经理的个人能力和他所带领的项目团队的能力。项目团队的表现，在很大程度也是和项目经理的领导能力相关的。由此可见，项目经理在项目管理中的重要作用和地位。