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　　这是关于一个项目的故事，与其它项目相比，既不非常复杂，也不是很简单： 一个应用程序与数据库以及其它两个系统通信。这在技术和架构角度都是主流，而在管理角度则是标准情况： 所有工作都应该在昨天完成，但还有很多没有完成的。简而言之，“这很难!” (这是开发者经常表达的一种情绪，但是谁都不会太大声地把它喊出来。)

　　为此我们创建了团队。雇佣了四十位员工并指定了他们的角色。我们把团队分为小组，并在不同的小组之间设置了一种契约。每个小组负责应对特定类型的要求。这样就形成了要求的流程。指定的小组会承受很大压力，并成为瓶颈： 在上游小组中会创建要求，而下游的小组会等待这些要求。对于那些有压力的小组中的要求，重要的事情会变为紧急的事情。我们必须在紧急的事情之中做出选择，以解决最亟待解决的问题。我们经常需要在任务之间切换，最终，这导致流程变得很慢。

　　然后发布的最终日期临近了： 就在两个月之后。用户接受测试刚刚开始，但是不同组件之间冗长而痛苦的整合过程导致了测试的延迟。可能正是在团队之间创建的契约让整合变得如此复杂： 其中缺少一些必须的参数，日期格式不合适，只有部分错误代码能够得到解释……

　　在任何情况下，用户接受测试都会检测出很多的bug，而开发团队来不及解决，这样就无法对系统进行彻底的测试。

　　因此我们增加了更多人力。我们设置专门的团队来解决bug，在另一个地方的团队会完成开发，还有一个团队会整合不同的组件。但所有这些团队共享同样的代码，对某些代码做出的改变会影响其他团队所做出的修正。

　　接下来我们可以预测出这样的做法导致的结果： 开发者通宵加班，周末也要工作;最终日期被一再推迟，最初的工作任务范围发生了变更(减少了内容);然而，多亏了计算机科学的奇迹，应用程序最终发布并运行了!

　　这是多年以前的事儿了。我认为这是“要走的路”，并且所有项目都以相同的方式管理。从那开始，我经历了各种不同的情况，读了很多资料，并与很多人做过相关的讨论。现在我能够从不同的思想角度来看待这个故事。

　　创建IT系统是一种非常复杂的机制，其中不仅混合了技术、架构技能，还有管理以及与人相关的技能。在这两个领域有多种文化，但是关于构架系统的管理和人的部分，我认为Tom De Marco是我最喜欢的作者之一。我还记得他出版的两本书。在第一篇无标题的“软件工程： 关于谁的时代来临和消失的想法”中，De Marco讨论了对软件项目的控制(的幻想)。在第二篇“放松(Slack)”中，De Marco研究了管理学中的经典问题，并说明更多的放松能够如何帮助组织具有更强的适应性，最终获得更高的效率。

　　但是，带着这两篇文章中的想法，让我们回到故事中，看看如何才能避免很多典型的问题。

　　没有优先级，或者是著名的“我们全都需要”

　　Tom Demarco向我们展示了一种方法来避免整体上陷入困境，也就是“每项功能都非常重要”的项目：

　　例如，你和团队的领导说，我时刻记着完成时间，但是我不会与你分享这个信息。当有一天我告诉你项目会在一周内完成时，你需要准备好打包，并把你所得到的东西作为最终产品发布。你的工作就是持续地为项目工作，按照相对值的顺序向其中添加内容，并在过程中持续地完成集成、编写文档以及验收测试工作。

　　简言之： 工作的目的是第二天就可以发布

　　如果不考虑实际的组织和技术上的问题，你需要有意识地对软件进行持续构建。团队之间的合同责任很有限，从而无法在技术上或者任务上组织它们，而只能在业务特性上做到这一点。从技术的角度，每个团队都是这样，要负责让完整的功能可以很好地运行。从管理的角度，经理和业务人员需要作出选择： 什么是必须需要的特性。根据我自己的经验，你在需要符合交付日期的环境中工作的时间越长，这种特性团队和组织就会对你起到更大的帮助。

　　管理压力和恐惧文化

　　我们在这里还要看看De Marco关于恐惧文化和它的特征是怎么说的：

　　“……在具有恐惧文化的组织中，会具有如下特征：

　　说特定的问题是不安全的(例如，我很怀疑是否能够达到这个限额)。

　　目标设定得非常高，看起来没有完成的可能。

　　允许权利超越一般的常识……”

　　当我想到恐惧管理的时候，就会想象到一种专横的身体语言，他会在位置上对协作者大喊大叫，会用拳头敲桌子……这是非常具有讽刺意义的样子。这看起来像是在背后说人坏话，但是我们不得不承认，人们经常会处于这样的压力之下，难于提出警告，设定截止日期而不考虑团队是否能够承受，最终，团队会处于经理根据他们自己的地位所做出的提交压力之下。

　　当然，了解问题只是第一步。我们怎么才能解决呢? 当经理不了解风险所在，并且拒绝接受那些不可规避的风险，我们应该怎么办呢： 你需要选择，按优先级排序，并协商范围，以确保截止期限，或者把它延后。

　　这个任务绝对不是个简单的任务，我现在所能够给出的最佳答案就是backlog和燃尽图的组合。依我所见，在以下各种情况下，这会有些好处：

　　把所有任务集合在一起(技术上的、功能上的任务等等)。当然，我们可以通过用例或者特性来组织和统一这些任务。

　　把任务与所有项目参与者共享。换句话说，让更多人知道哪些工作是必须要完成的。

　　显示出信心，并制定切实可行的截止日期，从而让项目经理可以有效地排定任务的优先级。

　　显示所有添加的任务，那可能会推迟最初制定的截止日期。

　　在上线前的几周，当前组织的压力比较大，因此我们决定要增加人手

　　Brook在1975(我还没有出生)年声明了一条规则：

　　“向已经延迟了的软件项目中添加人手，只会使其延迟更严重。”

　　我们都已经对此深有体会。但是我们不得不承认，一般我们还是想要通过增加人力来保证在截止日期之前发布，而不是改变最初定义的范围，并保持最优化和合适的团队规模。Brooks对他的规则做出解释，其中有两个主要的观点。 第一点关注于新的团队成员，我们需要对他们进行培训，那会耗费现有人员的工作时间。第二点是一个“神话”，让我们相信开发任务可以任意分解，而不需要考虑工作中很多部分都需要智慧，并且还需要所有开发者之间必要的沟通。此外，我们还能发现更多与组织开发相关的困难，并且需要在所有开发人员之间共享同样的代码。这么多的细节会降低团队的生产力。

　　Tom de Marco为我们做出了他对Brooks的规则的理解，他称之为“人浮于事(overstaffing)”。

　　“按时完成并非是最重要的。重要的是看起来你已经做出最大的努力来按时完成。在这个“吃得少跑得快”的时候，对于你来说，使用少数(优化的)人员来运转项目是很不安全的。”

　　请再次读一下，这次慢一些。你不认为这是一种很有趣的观点吗? De Marco所建议的，或者说我的理解是，我们之所以不增加人力，是因为我们认为那会更快更好地完成工作。我们添加人力只是作为一旦失败时的借口。就像小孩子喜欢说的：“ 那不是我的错，我已经尽力了。”

　　这是多么自然的反应啊! 想要改变这种行为，首先需要改变我们的教育方式(并学着从失败和错误中吸取教训)，并且组建一些组织，让失败成为其中的一种选择(当然不要太多)……

　　“一切都一直在失败”。你为什么不积极处理，而只是忽略它呢?

　　和通常情况一样，批评很容易，而艺术地处理则很难。那样，我们会注意到相同的错误一次又一次发生，而很少试一下其他方法(当然，这些方法也会存在其他限制)。“风险管理是为失败做计划的方法”(Slack, Tom de Marco)，并且这可能正是我们擅长之处。Werner Vogels说过：“一切都一直在失败”。

　　他们所要表述的是： 我们很难避免失败。就像往山上滚石头的人一样，如果想要爬得更高，走得更远，就必须接受石头会落下的事实，那是通往成功的必经之路。所以拥抱它、处理它，并从中学习吧。

　　Tom De Marco告诉我们，想要管理风险，首先需要把它们识别出来，然后对其进行监控，设置指示器，当失败发生的时候会为我们提出警告。有时，我们需要找到其他方法。有些人需要培训。我们会开发软件的并行版本，这样，在做决定的最后时刻，我们就能够选择最适合的解决方案(精益管理把这叫做“基于设计设置(set based design)”原则)。

　　但是风险管理不仅仅是计划。从架构的角度来看，风险管理当然还意味着可依赖性的管理： 从灾难中恢复……但这种风险管理的方法意味着要为我们的系统制定架构——与业务部门的人员紧密合作——从而管理并拥抱所有这些错误。换句话说，就是尽可能地预测我们架构中可能发生的错误情况：

　　如何管理一种降级的模式，从而在整个系统的某个部分不可用，或者访问者的数量超出预期时让系统仍然可用?

　　在发生错误的时候，需要执行哪些过程(如果需要手工过程的话)来终止业务处理?

　　想要完成业务处理，需要哪些命令信息?

　　警告机制是什么样的，从而可以根据最终用户的需要提前激活，通知他发生了错误，并帮助他恰当地终止正在处理的工作。

　　…

　　在现存的系统中，我们需要让它发展(而不是变革)，从而确保这些已经检测出来的错误情况都被彻底修正。

　　但让我们现实一些。如果你是成本驱动的，那么你会发现所有非业务的需求都没有用。但是，最终我们对于应用程序的信心不正是就它管理错误的能力(弹性和可靠性)吗?绝对不是其它标准吗。

　　结论： 那又怎么样呢?

　　还有另外一个故事，属于另一个项目，既不非常复杂，也不是很简单。和其它所有项目的情况一样，其中有很多需要做的工作。开始时，IT和市场团队一起定义了清晰的路线图。

　　“我们希望在四个月内发布新平台，其中会实现最简化的市场特性。对于访问量，我们期望每小时会有3000次，而80%的访问者会使用新特性。”这是市场团队所说的。

　　“OK。”CTO说。“我们需要添加一些非功能性的特性来限制对平台的访问，以防我们的预测出现错误。在这些额外的特性中也会有一些技术风险，我们需要尽快确认。可能我们需要在下一次发布中看是否能够完成这些内容。”

　　“没问题。尽快告诉我们关于这些风险的信息。在接下来的月份中，我们就会需要这些新特性……”

　　- …

　　随着特性团队负责实现完整的用户故事、修正bug并部署他们的代码，平台变得越来越大。

　　当然，IT也遇到了技术问题。业务和IT部门需要一起来对路线图进行修正。最后期限已经到了，而有些特性被推迟实现了。那些都是优先级最低的特性。

　　当然，市场预测也不怎么好。CTO向平台添加的非功能特性(例如，记录所有用户行为的日志，或者当达到已知平台限制的时候限制访问)在发布平台的过程中非常有用，帮助市场团队改进了预测。用户愿意使用这个新平台，并且信任它。

　　在开放的空间中，墙上也充满了信息。燃尽图和累计流程图显示了团队的速度和问题，以及下次发布的目标……

　　在这个项目中，还雇佣了一位技术专家： 那是CTO不想放过的机会。

　　不管怎样，项目进行良好，并且还在运行中。技术人员们对自己所做的工作感到自豪……